Eau Vive

Nguồn : Vững Đại Phát

Trong ký ức của một đời bôn ba tứ xứ, với tôi, có lẽ những giờ phút êm đềm nhất là những bữa ăn với người mình yêu thương, bạn bè hay thậm chí là một mình trong khung cảnh trữ tình của một nhà hàng đặc biệt.

Tôi thường không ấn tượng lắm với những nhà hàng 5 sao theo bảng xếp hạng của Michelin hay Conde Nast. Theo tôi, những nơi này thường rất đông người, thực khách phải chờ đợi lâu, trong khi nhân viên phục vụ lại quá bận rộn, và cái không gian không biết nên gọi là gì này cho tôi cảm giác giống như một chỗ tụ tập của đám doanh nhân hợm của “bỗng nhiên muốn … chơi nổi” hay những du khách thừa tiền muốn khoe đẳng cấp.

Với tôi, một bữa ăn ở La Merenda tại Cote d’Azur, La Table d’Eugene ở Montmartre, Paris, hay Paradise Cove ngay bờ biển Malibu, California, luôn để lại nhiều kỷ niệm dịu ngọt trong sâu thẳm tâm hồn. Khi công cán đến các quốc gia châu Á, tôi cũng có ấn tượng với nhiều nhà hàng bản địa. Những tên tuổi khó quên ở đây là quán Jia Jia Tang Bao ở Thượng Hải, tiệm Tsui Wah ở Lan Kwai Fong, Hồng Kông, Tenshige ở Tokyo và dĩ nhiên, Brasserie Gavroche ở Singapore. Khung cảnh của các nhà hàng nơi đây trông giống như những ốc đảo yên bình, giúp du khách rũ bỏ những khói bụi ồn ào của đường phố đặc thù châu Á.

Tuy nhiên, hình như chỉ có duy nhất một nhà hàng vượt hẳn mọi không gian và thời gian, khiến ký ức của một gã trai viễn xứ luôn diết da day dứt.

Năm 15 tuổi, tôi đem lòng yêu thương một cô bạn học. Trong cái không khí mát lạnh đầy hoa thơm cỏ lạ của núi rừng Đà Lạt, với tôi, dường như thế gian này chỉ tồn tại một mình nàng. Sau 7 tháng quen nhau, nàng đồng ý trốn cha mẹ đi ăn trưa với tôi.

Nhà hàng tôi chọn có cái tên là L’Eau Vive (Nước Sống), tọa lạc trong một tu viện nhỏ do các bà sơ trông coi. Nhà hàng chỉ có khoảng 10 bàn, nằm thoai thoải trên sườn đồi thông, sau Dốc dường Duy Tân, nhìn xuống hồ Xuân Hương xa xa của một Đà Lạt mộng mơ và lãng mạn. Mùi thơm của vườn hoa dạ lý bên cạnh hòa với mùi nhựa thông, những cánh hồng mỏng manh trong gió quyện với những bài thánh ca vọng lại từ thánh đường, mái tóc đen nhánh xõa ngang vai và đôi mắt to tròn, ngơ ngác của người con gái tôi yêu là tất cả những gì đẹp đẽ nhất, trong trẻo nhất mà tôi luôn giữ trong lòng suốt hơn nửa đời người bôn ba nơi đất khách.

Chưa bao giờ tôi được ăn món thịt bò ragout nấm ngon như vậy. Những lát bánh mì nướng bơ tỏi phô-mai và trái ô-liu ngon hơn bất cứ nơi nào sau 65 năm ăn nhậu. Sau này, khi đã nếm đủ những cao lương mỹ vị trên đời và trải nghiệm nhiều cung bậc cảm xúc với rất nhiều mối tình xuyên đại dương, dường như với tôi, gương mặt dịu hiền, thánh thiện của người con gái mới lớn trong không gian lãng mạn của nhà hàng giản dị chốn quê nhà vào buổi trưa đầy nắng đó vẫn khiến trái tim tôi thổn thức. Mối tình đầu của tôi chấm dứt vài tuần sau đó vì gia đình nàng chuyển xuống Nha Trang, còn ông bố người Pháp của nàng chuyển sang Lào làm việc. Cái nắm tay từ biệt của nàng cho tôi hiểu rằng, đó cũng là lần duy nhất tôi được chạm vào da thịt người con gái đó. Eau Vive là tất cả những gì tôi có và gìn giữ.

Theo sắp xếp trước đó, tôi phải quay lại tu viện dọn rửa suốt 2 tuần sau giờ học để trả tiền cho bữa ăn trưa với nàng. Một cái giá quá rẻ cho một bữa ăn ngon nhất, ý nghĩa nhất tại một nhà hàng dễ thương nhất thế gian này.

Vào năm 1995, sau 25 năm chồn chân mỏi gối nơi xứ người, tôi quay trở lại Đà Lạt và tìm lại chốn xưa. L’Eau Vive vẫn còn đó, dù rêu xanh đã phủ mờ lối cũ. Tu viện đóng cửa im lìm, những bà sơ không còn cặm cụi bên ngôi vườn hồng cạnh thánh đường. Cảnh cũ vẫn còn đây, nhưng bóng người xưa đâu? Tôi đứng ngây người trước cửa tu viện rồi quay gót. Dư hương của một thời ngây ngô, dại khờ đã cuốn theo chiều gió.

T/S Alan Phan

(Bài đã được Tạp Chí Robb Report xuất bản ngày 2 tháng 5 năm 2012)

T/S Alan Phan là một doanh nhân bôn ba làm ăn trên 43 năm qua tại Mỹ và Trung Quốc. Ông cũng là tác giả của 8 cuốn sách Anh và Việt ngữ về kinh tế tài chánh của các nền kinh tế mới nổi. Ông tốt nghiệp tại các đại học Penn State, American Intercontinental (Mỹ), Sussex (UK) và Southern Cross (Úc). Web site cá nhân là www.gocnhinalan.com.

Người Sáng Lập Chuỗi Bệnh Viện Hoàn Mỹ

Nguồn : Vững Đại Phát

Kinh nghiệm đắt giá của người khai sinh bệnh viện Hoàn Mỹ

Tác Giả: Kim Yến – Bizlive – 19 May 2015

Được nhật báo The Japan Times vinh danh là một trong 100 CEO châu Á xuất sắc nhất năm 2012, bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng là người khai sinh và đưa Hoàn Mỹ trở thành tập đoàn y khoa tư nhân lớn nhất Việt Nam, với hệ thống 6 bệnh viện và một phòng khám trải dài từ miền Trung đến miền Nam. Nhưng, cái bẫy tài chính đã ập đến với ông sau chu kỳ 10 năm.

Mặc dù được coi là thành công trong thương vụ bán lại với tập đoàn Fotis Ấn Độ trị giá 100 triệu USD, quả đắng “hậu M&A” đã được ông chia sẻ rất chân thành trong buổi giao lưu với các CEO của Câu lạc bộ Sales và Marketing Việt Nam: “Mua bán doanh nghiệp, kinh nghiệm từ người bán”.

Đam mê bệnh viện tư

Ở thời điểm năm 1997, khi đất nước còn quá khó khăn, khát vọng để mọi người dân đều có thể tiếp cận dịch vụ y tế chất lượng cao dường như là điều không tưởng. Nhưng bác sĩ Tùng thổ lộ: “Tôi đã nghĩ đến điều đó từ khi còn trẻ, ngày đầu tiên nhậm chức giám đốc bệnh viện Đại Lộc, Quảng Nam”.

Bác sĩ Tùng chia sẻ: “Tôi là người mê “tuyến trước”. Năm 30 tuổi, xách ba lô lên đường đến bệnh viện Đại Lộc, nơi đã từng là chiến trường ác liệt, ngồi trên chiếc xe than từ sáng đến trưa mới tới được bệnh viện, tôi ngạc nhiên thấy ở đây không có nhân viên, không có bệnh nhân. Quan sát bệnh nhân chỉ thấy người đến đây để làm thủ tục chuyển viện.

Tìm hiểu ra mới biết ở đây có 120 nhân viên, lãnh lương đầy đủ nhưng không làm việc. Một chàng trai trẻ phải đối đầu với hoàn cảnh không đơn giản. Làm thế nào giúp được khoa nhi bệnh viện là điều tôi day dứt nhất. Dứt khoát phải ở lại…

Ba tháng sau họ đề xuất tôi làm giám đốc. Trước khi nhậm chức, tôi chỉ đưa ra hai điều kiện: vì tôi không phải là đảng viên, không được học về quản trị, lại còn quá trẻ, nên phải được hỗ trợ về vai trò chính trị của mình, và ngày bổ nhiệm cùng ngày hết hợp đồng phải ghi rõ trong quyết định: đúng hai năm.

Người giám đốc Sở Y tế Quảng Nam lúc đó học ở Ba Lan về, anh đã nhìn thấy con người tôi hợp với vị trí đó, và quyết định giao quyền. Anh đã dạy tôi bài học đầu tiên của người lãnh đạo: Làm sao tìm được người phù hợp để giao quyền.

Nhận một bệnh viện chỉ có cái xác, còn nhân viên thì đi làm cỏ, làm ruộng, cuối tháng đến bệnh viện lãnh lương, khó khăn nhất với tôi là làm thế nào với đồng tiền nhà nước cấp vận dụng để có lợi cho 120 ngàn dân ở đây? Làm lãnh đạo bắt đầu từ những cái nho nhỏ đó.

Qua những năm tháng đó, tôi nhận thấy quản lý nhà nước trong ngành y tế quá yếu kém, và đam mê làm bệnh viện tư đã nảy sinh ngay từ thời ấy. Đó có thể xem là động lực rất mạnh và chính đáng của một người bác sĩ, để làm sao thành lập một tổ chức bệnh viện tư chi phí phù hợp và có hiệu quả hơn”.

10 năm dựng nghiệp

32 tuổi, rời khỏi bệnh viện này, cuộc sống lăn tròn, ông Tùng trải qua nhiều công việc khác nhau, từ điều dưỡng một trường mẫu giáo, chuyên viên phát triển thị trường cho một hãng dược…, cứ hai năm đổi việc một lần. Câu hỏi mà ông đặt ra với bản thân mình là “liệu đó có phải là những gì mình muốn?”.

47 tuổi, ông bắt đầu khởi nghiệp từ gần như tay trắng, khát khao tự xây nên một thế giới khám, chữa bệnh theo ý mình.

“Qua quá trình sống, tương tác với xã hội bằng sự thành thật và niềm đam mê cháy bỏng, đã có người giúp tôi một khoản tiền hơn một tỷ để xây dựng phòng khám nhỏ. Có lẽ người đó cũng nghĩ đó là chia sẻ trong xã hội chứ không mong đợi gì trả lại. Hai năm sau tôi gửi lại hơn một nửa, năm thứ ba gửi gần hết. Tôi là người rất sợ nợ nần ai. Vậy mà đời tôi đã trải qua cơn khủng hoảng lớn vì nợ nần”, ông kể.

“Năm 1998, tôi xây dựng bệnh viện đầu tiên 31 giường ở TP.HCM tại Trần Quốc Thảo, với tên Hoàn Mỹ. Hai năm sau, trở về nơi chôn rau cắt rốn của mình là Đà Nẵng, tôi muốn trả ơn quê hương bằng một bệnh viện tư đầu tiên. Tôi nói với anh Nguyễn Bá Thanh về ước muốn của mình, và xin mua đất để làm bệnh viện, với chính sách trả tiền kéo dài hai năm. Anh Thanh là người rất có kỹ năng kinh tế, anh suy nghĩ rất nhanh và nói liền là được, bây giờ trả trước 20%, hai năm sau trả bằng vàng chứ không bằng tiền”.

“Cứ thế, với tốc độ hai năm một bệnh viện, tôi đã thành lập thêm cơ sở mới ở Cần Thơ, Cà Mau… Đến 2008, tôi có 10 cơ sở ở khắp phía Nam”.

Nhưng, thời điểm 10 năm phát triển nhanh chóng cũng đánh dấu một chu kỳ đi xuống. Sau 10 năm định hình, hiện ra lớn nhất với ông là vấn đề tài chính. Xuất thân là một bác sĩ chuyển sang kinh doanh, ông cứ nghĩ nếu kinh doanh tốt, thì dứt khoát sẽ có người đưa tiền.

Ông thổ lộ: “Anh Võ Tá Hân, một chuyên gia kinh tế từng viết rằng nếu cho phát triển hai doanh nghiệp lớn cùng một lần dứt khoát thất bại, nhưng tôi muốn chứng minh hoàn toàn không phải. Tôi quyết định vay tiếp 100 ngàn USD để xây dựng Hoàn Mỹ Đà Lạt. Đến bây giờ, tôi thấy anh Hân thực sự đúng. Thời điểm 10 năm, tất cả rủi ro xuất hiện hàng loạt”.

Tính theo vòng đời kinh tế, đó là thời điểm trả nợ. Ông bị giáng thêm một đòn nữa là thời điểm trả nợ lại trùng với khủng hoảng kinh tế thế giới, đẩy lãi suất lên 10-12%, đẩy ông vào thế “dứt khoát gục ngã”. Một tháng lãi suất cộng với nợ gốc gần 4 tỷ đồng, làm sao những cơ sở mới mở ra có lãi suất ngay? Rủi ro quá lớn.

Gia đình lại hoàn toàn không biết việc ông làm. Từ trước tới giờ ông vẫn nghĩ sức mạnh nội tại có thể vượt qua mọi trở lực xã hội, nhưng tới lúc đó ông phải trở lại gia đình nói chuyện: “Vợ tôi có lẽ linh cảm một cái gì không lành, có lẽ qua ánh mắt của tôi, cô ấy đã đọc được một cái gì đó bất an. Tôi nói với vợ, tập đoàn khó khăn, có lẽ phải mướn nhà khác cho mẹ con ở tạm để bán nhà trả nợ gốc”.

Vợ chồng tôi đã buộc phải ra quyết định khủng khiếp đó trong tích tắc. Nhưng cũng chỉ là giải quyết tạm thời, giống như gà mắc tóc. Tôi còn nhớ, ngày nào cũng đi thăm các cơ sở, lúc nào phải thể hiện ra bên ngoài là mình vui, mình mạnh mẽ. Tôi phải giữ sức mạnh thể hiện vai trò của một tổng giám đốc để nhân viên không bị ảnh hưởng tinh thần, rất đau lòng.

Nước mắt và nhân duyên

Sau khi ông bán cho tập đoàn Forttis Heqalthcare của Ấn Độ, tập đoàn này lại bán cổ phần cho Richard Chandler Corp, một tập đoàn đa ngành có trụ sở tại Singapore, đầu tư vào Hoàn Mỹ 100 triệu USD vào 2012, tăng lên 120 triệu USD chỉ sau một năm.

Dân kinh doanh vẫn cho rằng đó là một thương vụ thành công ngoài mong đợi, nhưng với ông, việc bán Hoàn Mỹ là bất đắc dĩ, bởi không còn con đường nào khác.

Ông Tùng kể lại: “Thực tế hồi đó tôi không có kinh nghiệm đi tìm nhà tư vấn. Nhân duyên đến thôi chứ không biết ai có thể giúp mình cả.

Lúc tôi đang trong cơn bĩ cực nhất ấy, may mắn có một người vô chào tôi về phần mềm công nghệ khám bệnh bằng thẻ. Ông diễn thuyết liên tu bất tận, tới lúc đứng dậy, tôi vẫn như không biết ông nói gì. Ông nhìn tôi và bảo: “Anh có điều gì xin cứ chia sẻ, tôi sẵn sàng lắng nghe”.

Đó là một doanh nhân người Hoa đầu tiên đã giúp tôi lấy lại sức mạnh của mình. Tôi ngạc nhiên vô cùng, không biết ông có phải là một chiêm tinh gia hay một người đã từng trải qua rất nhiều thất bại trong kinh doanh, mới có thể “đọc” được tôi rõ ràng như vậy, khi tôi vẫn cố giấu.

Thế là bao nguồn cơn tôi thổ lộ hết cho ông ấy nghe: “Số tiền vay Sacombank 270 tỷ đồng của tôi đang phải đáo hạn, mà tôi không còn một xu!” Ông nói: Không sao đâu, trên đời chỉ có ngân hàng bị phá sản chứ bệnh viện không thể đóng. Tôi tự nhiên tỉnh ra ngay: Có thật không anh?

Tôi nghĩ anh này giỏi tài chính: “ Anh giúp tôi làm sao cơ cấu lại, dãn nợ là được rồi. Tôi sẽ viết ủy nhiệm chi cho anh làm việc ngay”.

Quả thật ông là người tư vấn có kinh nghiệm tài chính quốc tế, khu vực, để làm sao vừa lòng các đối tác, giúp chúng tôi và ngân hàng cơ cấu lại tài chính, có những bước đệm giảm áp lực, cảm xúc, áp lực của ngân hàng, áp lực lên tổng giám đốc. Phải là người hiểu tâm lý đó để giải hòa, làm môi trường êm xuống, mọi người không gọi điện nữa. Lãi suất từ 22% giảm xuống 19%.

Cú thứ hai là ông giúp tôi tìm kiếm nhà đầu tư. Làm sao có nhà đầu tư nào khi kinh tế đi xuống? Trước nay tôi không chấp nhận ai, nhưng giờ không có cách nào. Lập tức có 5 nhà đầu tư, người trả chấm rưỡi, người trả hai chấm… tôi lúc đó cũng không hiểu thế nào là chấm rưỡi, hai chấm. Tất cả chấp nhận đầu tư cho tôi 370 tỷ.

Sau đó hai bên cưới nhau. Dĩ nhiên cưới đột ngột quá, khúc mắc xảy ra toàn cơ bản trong cuộc sống, về những định chế quốc tế và địa phương.

Thứ nhất là báo cáo tài chính, hàng loạt thông số mình nhìn ớn muốn chết. Làm thế nào ứng xử tài chính, văn hóa, đưa đến nỗi phân vân. Phải chăng mình tránh vỏ dưa gặp vỏ dừa? Cực quá cực, ăn rồi cãi hoài chắc chết quá.

Kéo dài một năm, tôi quyết định phải đi tìm cổ đông chiến lược, người có tiền, có nghề. Rất đông nhà đầu tư nhảy vào, nhưng tôi chọn nhà đầu tư của Ấn Độ, vì văn hóa gần nhau. Họ quan tâm đến ước ao của mình là xây dựng trường y khoa”.

Khó khăn nhất với một người chủ là quyết định bán thương hiệu của mình cho một người khác, vì nó gắn với giấc mơ, với khát vọng sống của mình, chứ không đơn thuần chỉ là tài sản.

Ông tâm sự rất thật: “Sau những tháng ngày u sầu đau khổ, thức trắng đêm, rờ đâu cũng thấy nợ.

Nhiều người rất thân trước đây gọi cũng tắt máy, ngân hàng cũng lánh mặt, tôi khủng hoảng ghê gớm, tự hỏi mình làm việc như thế để làm gì? Vượt qua giai đoạn tự đấu tranh, nhiều đêm trăn trở, tôi đi mà không biết con đường mình về có phải là nhà hay không nữa.

Rồi tôi chợt hiểu ra u sầu đau khổ để làm gì? Quan trong là có người khác vận hành của cải này để làm lợi cho xã hội chứ không phải cho riêng mình. Tôi ngộ ra triết lý vật chất không tạo ra hạnh phúc. Tôi đã từ giã Hoàn Mỹ, giờ chỉ còn ước ao làm trường y khoa thôi”.

Kinh nghiệm đắt giá

Chia sẻ kinh nghiệm xương máu của mình trong những phi vụ mua bán – sáp nhập (M&A), bác sĩ Tùng nhấn mạnh: “Hồi đó tôi bán trong thế bị động, rủi ro rất nhiều. Xin thưa với các bạn là 2.1, 1.7, 1.8 đều giống nhau, anh nào trả cao thì điều kiện khó khăn hơn.

Điều kiện họ đưa ra lỏng hay chặt là nhìn vào nhà đầu tư. Bán một bệnh viện khác bán một tập đoàn, cũng không đơn giản như mình mua cái nhà. Tôi tin chắc người nước ngoài không bao giờ đánh giá cao đất đai, tài sản, điều họ quan tâm là vì sao anh bán? Vì lớn tuổi muốn về hưu? Hay lòng ao ước lớn muốn phát triển dữ dội hơn mà tài chính không có, hay đang lâm vào nợ nần?

Giá trị một doanh nghiệp tùy thuộc vào ý định bán của ông chủ, thị trường anh có phát triển được hay không, họ không đề ý nhiều đến chuyện lời hay lỗ. Họ ngửi được suy nghĩ của mình.

Thói quen giao dịch của người Việt Nam thường mang tính tình cảm, nhưng bây giờ chỉ là kinh doanh. Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam vẫn mang dáng dấp tiểu thương, nông nghiệp nhỏ, không phải công nghiệp. Còn đối với các tập đoàn có định chế hết rồi, và có những phiên bản cập nhật liên tục để không ngừng lớn mạnh về quản trị doanh nghiệp.

Chúng ta không thể duy trì lối kinh doanh tình cảm, xin xỏ, như xin đồng bào mua dưa hấu. Phải chấp nhận quy luật thị trường, định chế tập đoàn, không phải định chế cá nhân.

Tôi học được nhiều bài học đắt giá khi các nhà đầu tư nhảy vào, đó là phải thuê kiểm toán quốc tế. Kiểm toán Việt Nam và quốc tế về giá cả cách nhau hàng chục lần, nhưng khi kiểm toán quốc tế vào thì giá trị lên 20 lần. Định giá một doanh nghiệp không phải là máy móc, xe cộ, tài sản, mà là sự minh bạch trong quản lý, con người.

Nếu có thể làm lại với Hoàn Mỹ, tôi sẽ không để cho mình mắc sai lầm lần thứ hai. Đó là cái bẫy về tài chính khi doanh nghiệp đã phát triển tới một tầm vóc nào đó. Phải suy nghĩ tới vấn đề tài chính, phải đánh giá được rủi ro ít nhất trong 5 năm, những bất trắc đều được đưa vào bài toán kinh doanh.

Một kế hoạch đưa ra mà không tính đến rủi ro thì chết. Hồi đó tôi nghĩ với chí hướng, quản lý của mình, tài chính không quan trọng. Tôi chỉ có kế toán trưởng, anh ấy lại ngoan ngoãn nghe tôi tới mức độ nợ vậy mà không kéo tôi lại.

Phải có giám đốc tài chính để kéo mình lại, vẽ cho mình những khoản tiền phải đầu tư cho tương lai. Phải tạo ra mô hình quản trị bệnh viên tư, chứ không thể lấy mô hình quản trị nhà nước vào bệnh viện tư, vì nơi đó là hoạt động theo ngân sách Nhà nước. Người quản trị bệnh viện tư vừa phải là người hiểu về chuyên môn, vừa hiểu về quản trị…”.

Chuyện Nợ Nần Của XHCN

Nguồn : Vững Đại Phát

Vì Sao Trung Quốc Mắc Nợ?

Nguyên Lam & Nguyễn Xuân Nghĩa – RFA – 14 May 2015

(GNA: Những phân tích về nợ của Trung Quốc cho thấy nhiều điểm tương đồng với Việt Nam)

Trong khi lãnh đạo Bắc Kinh vận động các nước Á châu mở ra Con Đường Tơ Lụa với dự án bạc tỷ thì kinh tế Trung Quốc lại chìm dưới một núi nợ trị giá khoảng 28 ngàn tỷ đô la, thuộc loại cao nhất trong các nền kinh tế lớn của thế giới, và đấy là một nan đề nguy kịch.

Vì sao lại như vậy và Trung Quốc có cách nào tránh được một vụ khủng hoảng chăng? Diễn đàn Kinh tế sẽ tìm hiểu vấn đề này qua phần trao đổi sau đây của Nguyên Lam với chuyên gia kinh tế Nguyễn-Xuân Nghĩa.

Nguyên Lam: Ban Việt ngữ đài Á Châu Tự Do xin kính chào chuyên gia kinh tế Nguyễn-Xuân Nghĩa. Thưa ông, sau nhiều sáng kiến dồn dập của lãnh đạo Trung Quốc từ mấy năm nay, nào là các quỹ cứu trợ tài chính, hai ngân hàng đầu tư và phát triển và cả kế hoạch rộng lớn nhằm khuếch trương mạng lưới gọi là “Con Đường Tơ Lụa” trên lục địa và ngoài biển, giới chuyên gia quốc tế bỗng lại nói về những khoản nợ vĩ đại của Trung Quốc.

Gần đây, tập đoàn tư vấn McKinsey & Company công bố báo cáo về tình hình vay nợ của thế giới và cung cấp một số liệu làm giật mình, theo đó thì tính đến cuối năm 2014, tổng số nợ của Trung Quốc lên tới 282% của sản lượng toàn quốc trong năm. Với sản lượng kinh tế Trung Quốc vào năm 2014 được ước lượng khoảng 10 ngàn tỷ Mỹ kim thì khoản nợ đó tương đương với 28 ngàn tỷ 200 triệu đô la. Do đó, tiết mục chuyên đề kỳ này của chúng ta đề nghị ông giải thích vì sao Trung Quốc lại mắc nợ như vậy, nội dung các khoản nợ đó là gì và lãnh đạo Bắc Kinh có cách nào giải quyết bài toán lớn lao này hay không?

Nguyễn-Xuân Nghĩa: – Chuyện nước Tầu mắc nợ và có khi mắc loạn đã khởi sự từ năm 2008, mà lại có lý do sâu xa hơn từ chiến lược kinh tế của lãnh đạo Bắc Kinh và ngày nay gây ra hậu quả mà chưa chắc họ giải quyết được. Tôi xin đi từng bước về bối cảnh chung trước khi ta tìm hiểu thêm về nội dung và hậu quả.

– Thứ nhất, Tháng Chín năm 2008, vì các nguyên do sâu xa, Hoa Kỳ bị khủng hoảng tài chính qua biểu hiện là sự sụp đổ của tập đoàn đầu tư Lehman Brothers và nhiều doanh nghiệp tài chính khác, với hậu quả là ách tắc tín dụng và suy trầm toàn cầu, bị nhồi vào vụ khủng hoảng tương tự của Âu châu. Khi đó, Bắc Kinh sợ hiệu ứng suy trầm nên từ Tháng 11 quyết định tăng chi ngân sách cỡ 587 tỷ đô la cho các dự án xây dựng hạ tầng và công nghiệp. Song song, họ ra lệnh cho các ngân hàng ào ạt cấp phát tín dụng để kích thích kinh tế. Kết quả là trong giai đoạn khó khăn toàn cầu, sản lượng kinh tế xứ này tăng vọt và qua mặt Nhật Bản vào năm 2010. Khi ấy thế giới đã ngợi ca sự kỳ diệu này mà không thấy ra nguyên do sâu xa.

– Thứ hai, nguyên do đó nằm trong chiến lược kinh tế của Bắc Kinh là lấy đầu tư làm lực đẩy cho sản xuất để tránh thất nghiệp và động loạn xã hội, và sản xuất thừa thì xuất khẩu bằng mọi giá. Khi thế giới bị Tổng suy trầm vào các năm 2008-2009 thì xuất khẩu của Trung Quốc cũng bị giảm và sản xuất dư thừa có nghĩa là chất vào tồn kho ế ẩm mà vẫn cứ được bút ghi vào tổng sản lượng.

Một lò sản xuất thép xuất khẩu ở tỉnh Hắc Long Giang phía đông bắc của Trung Quốc, ngày 11 Tháng 10, 2014

– Thứ ba, trong các nền kinh tế lớn của địa cầu, Trung Quốc có cơ chế kinh tế chính trị lạ kỳ là dưới sự lãnh đạo của đảng thì nhà nước nắm nhiều quyền hạn trong tay, từ đất đai đến các phương tiện tài trợ và sản xuất. Nôm na là ngân hàng của nhà nước tài trợ cho doanh nghiệp của nhà nước ở trung ương hay các địa phương thực hiện các dự án sử dụng đất đai cũng do nhà nước quản lý. Nhờ vậy mà sản lượng kinh tế có tăng, nhưng các khoản vay nợ lại tăng còn mạnh hơn nữa.

Nguyên Lam: Hậu quả của ba nguyên nhân sâu xa từ chiến lược tăng tưởng, cơ chế quản lý tới chính sách bơm tiền kích thích sản xuất là Trung Quốc lại trở thành một nước mắc nợ rất lớn. Thưa ông Nghĩa, nội dung bên trong các khoản nợ này là những gì, xấu tốt ra sao mà có thể là vấn đề?

Nguyễn-Xuân Nghĩa: – Chuyện kỳ diệu là chẳng ai biết được nội dung các khoản nợ đó là xấu tốt đến cỡ nào và có bao nhiêu là loại nợ không sinh lời, khó đòi và sẽ mất. Khi tập đoàn McKinsey khảo sát và đưa ra số liệu hãi hùng về khối nợ của Trung Quốc là 282% của tổng sản lượng thì thiên hạ mới chú ý. Thứ nhất là nó đã tăng gấp bốn trong thời khoảng có năm năm. Thứ hai, các khoản nợ của nhà nước, của doanh nghiệp và các công ty tài chính lại liên hệ đến gia cư và địa ốc, tức là đến đất đai. Thứ ba, khoảng 30% tổng số nợ, không kể nợ của các công ty tài chính lại là nợ ngoại ngạch, nợ chui nằm ngoài sổ sách ngân hàng và có nhiều rủi ro, đa số cũng lại liên hệ đến đất đai và các nghiệp vụ đầu cơ về gia cư hay bất động sản. Vì vậy mà núi nợ ấy mới dễ sụp.

Nguyên Lam: Thưa ông, qua cách trình bày vừa rồi, thính giả của chúng ta có thể hiểu là một tỷ lệ rất cao của các khoản nợ đó lại liên hệ tới đất đai nên mới gây rủi ro lớn. Tại sao lại như vậy?

Nguyễn-Xuân Nghĩa: – Ta không quên một thực tế là tính theo bình quân một đầu người thì diện tích khả canh, có thể canh tác được, của Trung Quốc chỉ bằng một phần ba của trung bình thế giới. Tức là đất nông nghiệp thật ra cũng giới hạn.

– Bây giờ ta châm thêm vào bài toán địa dư ấy vấn đề kinh tế chính khác là quyền phân bố đất đai. Về nguyên tắc, nhà nước Trung Quốc là chủ đất đai ngoài nông nghiệp, còn đất canh nông thuộc quyền quản lý của các đoàn thể nông dân. Thực tế thì các hợp tác xã này chẳng có quyền và mọi loại đất đai chuyên dùng hay nông nghiệp đều do các chính quyền địa phương phân bố. Họ giữ độc quyền cung cấp đất cho quốc dân.

– Từ đạo luật về ngân sách năm 1994, nhờ đất đai, chính quyền địa phương có thể thu về cho ngân sách chừng 40% là thuế và khoảng 6% nhờ các loại lệ phí. Họ có chủ đích xả đất thật chậm, những mảnh nhỏ trước, để tạo ra sự khan hiếm làm giá tăng rồi mới tung ra các khoản đất lớn hơn. Họ bán đất ấy vào mục tiêu gì? Vào mục tiêu có lợi nhất cho địa phương, là thị trường địa ốc.

– Nhìn vào vế bên kia, thì ai là người mua? Mua đất lại là các công ty đầu tư thật ra là bình phong do các chính quyền địa phương lập ra để vay tiền các ngân hàng cũng của nhà nước ở địa phương để phát triển các dự án được tiếng với cấp trên là tạo ra công ăn việc làm. Mọi người đều hài lòng với quy trình làm ăn đó vì nơi nơi mọc ra cao ốc, xa lộ, trung tâm thương mại, hay xưởng cán sắt, và mỗi khi thực hiện hay tu sửa vì chưa xong đã hỏng thì người ta tính vào tổng sản lượng.

Nguyên Lam: Thưa ông, có phải với kết quả là các cơ sở địa phương đó vay tiền ngân hàng và ngày nay đang mắc nợ hay không?

Nguyễn-Xuân Nghĩa: – Thưa là đúng vậy mà còn tệ hơn vậy. Vì yêu cầu đầu cơ, các địa phương tạo ra khan hiếm giả khi xả mảnh đất nhỏ trước để làm giá, sau đó dùng tiền bạc của ngân hàng của nhà nước tại địa phương mua các mảnh đất có giá trị hơn. Khi công ty đầu tư của địa phương nắm lấy bằng khoán mảnh đất ấy làm tài sản thế chấp, họ được vay nhiều hơn cho các dự án có quy mô lớn hơn, và người người lao vào thị trường ấy mà thổi lên bong bóng đầu cơ.

– Hậu quả là dân nghèo vẫn không có nhà có đất vì giá quá cao, mà các cơ quan của chính quyền tại địa phương thì thực hiện dự án ảo, sản xuất thừa và hệ thống ngân hàng của nhà nước thì có một khối dư nợ mà xấu tốt ra sao không ai biết được, từ Bộ Tài chính đến Ngân hàng Trung ương và các địa phương. Một thí dụ là McKinsey ước lượng số nợ của nhà nước là 55% Tổng sản lượng, là năm ngàn tỷ 500 triệu đô la. Nếu kể thêm các khoản nợ cũng của cơ quan nhà nước ở cấp địa phương thì phải cao hơn vậy, ít ra là hai ngàn tỷ nữa, mà đa số là nợ thối vì trái bỏng đầu cơ đã bể, tài sản thế chấp là văn tự đất đai bị mất giá. Cho nên ta khó tách rời hai vấn đề đất đai và nợ xấu.

– Bây giờ mình mới nói đến các doanh nghiệp của nhà nước, từ cấp trung ương tới các địa phương. Trung Quốc có khoảng 155 nghìn cơ sở như vậy, từ các tập đoàn nổi danh thế giới đến các cơ sở nhỏ hơn ở mọi nơi. Các cơ sở này được tài trợ theo diện chính sách và vay tiền các ngân hàng cũng của nhà nước để xây dựng nhiều công trình hoành tráng mà ế ẩm. Khi McKinsey tính số nợ của doanh nghiệp vào khoảng sáu ngàn tỷ năm trăm triệu thì đa số là của doanh nghiệp nhà nước chứ tư doanh khó len vào thị trường tín dụng thực tế vẫn do nhà nước và tay chân trong đảng chi phối. Và vì cơ chế kinh tế chính trị bất thường ấy, các cơ sở quốc doanh hay công ty gọi là đầu tư của địa phương mặc sức vay mượn nhau và nếu cơ sở này vỡ nợ là gây hậu quả dây chuyền.

Nguyên Lam: Chắc hẳn rằng Chính quyền Bắc Kinh cũng đã thấy ra vấn đề, thưa ông họ có cách nào giải quyết không?

Nguyễn-Xuân Nghĩa: – Trung Quốc từng gặp hiện tượng ấy nhiều lần trong quá khứ. Một lần là vào năm 1998 dưới thời Chủ tịch Giang Trạch Dân và Tổng lý Chu Dung Cơ với hậu quả kéo dài vài năm. Lần sau là năm 2003 dưới thời Chủ tịch Hồ Cẩm Đào và Thủ tướng Ôn Gia Bảo cũng với hậu quả kéo dài cho tới 2008. Khi các ngân hàng của nhà nước tài trợ ảo theo diện chính sách và bị mất vốn vì mất nợ thì nhà nước lại bơm tiền cấp cứu trước hết là bốn ngân hàng lớn của trung ương, lần đầu mất 45 tỷ đô la, lần sau thì vài trăm tỷ và ai ai cũng cho là mọi sự sẽ êm.

– Lần này thì sự thể lại khác vì quy luật “lượng biến thành phẩm” khi hệ thống tài trợ và đi vay đều là tay chân của nhà nước và chất lên một núi nợ mang kích thước lịch sử. Khi họ cho nhau vay thì đấy là một khoản vay giả tạo để thực hiện dự án ảo, mà mỗi lần trao tay lại là một lần có lợi cho đảng viên và thân tộc. Để giải quyết việc đó, trung ương đòi các doanh nghiệp nhà nước phải cổ phần hóa và bán một số vốn cho tư nhân để lấy tiền trả nợ. Nhưng tư nhân chỉ được mua một tỷ lệ thiểu số nên chẳng thể cải tiến hệ thống quản lý trong khi doanh nghiệp nhà nước thu tiền về lại mở mang cơ sở với dự án mới, tức là vay thêm để lại làm bậy! Các cấp bộ địa phương cũng thế và hệ thống làm ăn chằng chịt này còn tạo ra mạng lưới cấu kết về quyền lợi mà luật lệ do Quốc hội ban hành cũng chẳng khai thông được.

– Người ta có thể thấy ra điều ấy qua những gì Quốc hội mới họp vào đầu năm công bố ra ngoài. Việc cải cách từ cơ cấu qua tới luật lệ hay việc bơm tiền chuộc nợ và tăng thuế không thể giải quyết được bài toán này. Chính là Chủ tịch Tập Cận Bình và Bộ Chính trị phải có quyết định cũng triệt để như chiến dịch bài trừ tham nhũng, là ra lệnh giảm chi và bán tài sản quốc doanh cho tư nhân để bù nợ thì may ra mới có kết quả. Trong khi chờ đợi một quyết định táo bạo như vậy thì cái đồng hồ nợ vẫn chạy và viễn ảnh phá sản dây chuyền là một thực tế.

Nguyên Lam: Ban Việt ngữ đài Á Châu Tự Do xin cảm tạ ông Nghĩa về cuộc trao đổi này.

http://www.diendantheky.net/…/nguyen-lam-nguyen-xuan-nghiar…

GNA: Cần thêm background của vấn nạn, xin đọc bài Anh ngữ của The Diplomat:

China’s Great Wall Of Debt

http://thediplomat.com/2015/03/chinas-great-wall-of-debt/

Bài học Thụy Sỹ

Nguồn : Vững Đại Phát

Con đường từ một nước nghèo đến một Thụy Sỹ giàu có và hạnh phúc nhất thế giới
Nhật Hạ tổng hợp – Đại Kỷ Nguyên VN – 14 May 2015

(GNA: Khi tổng hợp những yếu tố mang lại thành công cho Thụy Sĩ, chúng ta có thể thấy là Việt Nam đang hoàn toàn làm trái ngược với phương thức quản trị của xứ này; từ chính trị pháp luật đến con người lối sống và chính sách đầu tư phát triển. KẾT QUẢ: ai cũng biết rồi, trừ các bác).

Thụy Sĩ được đánh giá là một trong những nước an toàn nhất thế giới, tình trạng tham nhũng, tham ô cửa quyền gần như không có, năng lực điều hành của chính phủ cực tốt, môi trường sống trong lành và chất lượng dịch vụ ở mức rất cao. Một điểm đặc biệt Thụy Sĩ có 25 người đã đạt giải Nobel trên tổng dân số 7,7 triệu dân.

Thụy Sĩ là một quốc gia không có bờ biển thuộc khu vực Tây Âu với dân số khoảng 7.7 triệu người, được tổ chức theo thể chế cộng hòa liên bang gồm 26 bang với thủ đô là thành phố Berne và hai trung tâm kinh tế lớn là Genève và Zurich. Thụy Sĩ là nước có truyền thống lịch sử về sự trung lập, từ năm 1815 đến nay không có bất kỳ cuộc chiến tranh nào xảy ra.

Một bức tranh vẽ cảnh Thụy Sĩ năm 1860 của W. H: Bartlett

Thụy Sĩ có ít nguồn tài nguyên thiên nhiên, với địa hình đồi núi, tổng số có trên 40 dãy núi cao trên 4.000 m so với mặt nước biển trong đó có dãy núi Alps nổi tiếng thế giới. Dù là đất nước nhỏ và không có nguồn tài nguyên gì đáng kể, Thụy Sĩ là một nước phát triền nổi tiếng trên toàn cầu. Thụy Sĩ có vị trí quan trọng về kinh tế tài chính và hệ thống ngân hàng nổi tiếng trên toàn cầu, với nhiều ngành kinh tế ở vị trí hàng đầu thế giới như: cơ khí chế tạo (nổi tiếng nhất thế giới về sản xuất đồng hồ chính xác và sang trọng), điện cơ, hóa chất, dược phẩm, thuốc tân dược, du lịch, đồ trang sức, dịch vụ và bảo hiểm.

Trong danh sách các quốc gia hạnh phúc nhất thế giới dẫn đầu là Thụy Sĩ với bằng chứng tuổi thọ của người dân Thụy Sĩ trung bình là 82,2, đứng thứ 10 trong danh sách các quốc gia sống thọ trên thế giới nhờ có hệ thống phúc lợi và chăm sóc sức khỏe người dân đặc biệt tốt.

Xét trên giác độ tổng thể, kinh tế Thụy Sĩ được phân theo 3 ngành lớn, đó là nông nghiệp (chiếm 4,8%), công nghiệp (chiếm 24,9%) và các ngành dịch vụ (chiếm 70,4%). Xét trên phương diện lực lượng lao động thì 50% người dân làm việc trong các lĩnh vực dịch vụ, khoảng 10% dân số được làm việc trong ngành nông nghiệp và 40% dân số làm việc trong ngành công nghiệp, thương mại và nghề thủ công, chủ yếu về công nghiệp máy móc và kim loại, sản xuất đồng hồ và sản phẩm dệt may, đặc biệt, tất cả sản phẩm đều được xuất khẩu nhiều ra nước ngoài.
Theo thống kê của Quỹ tiền tệ quốc tế vào năm 2014, GDP đầu người của Thụy Sĩ đạt hơn 58.000 USD, nằm trong top 10 các quốc gia có GDP cao nhất thế giới và theo số liệu mới nhất của Cục Hải quan Liên bang Thụy Sĩ, kim ngạch xuất khẩu năm 2014 đạt mức cao kỷ lục với tổng giá trị là 208,3 tỷ franc (tương đương với 224 tỷ USD).

Vào ngày 23/04/2015, Mạng lưới Giải pháp Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc đã công bố danh sách các quốc gia hạnh phúc nhất thế giới trong đó dẫn đầu là Thụy Sĩ với bằng chứng tuổi thọ của người dân Thụy Sĩ trung bình là 82,2, đứng thứ 10 trong danh sách các quốc gia sống thọ trên thế giới nhờ có hệ thống phúc lợi và chăm sóc sức khỏe người dân đặc biệt tốt; số giờ làm việc trung bình trong một tuần của mỗi người dân Thụy Sĩ là 35,2 giờ, thấp hơn so với mức 36,4 giờ/tuần của người Anh, mức 38 giờ/tuần của người Tây Ban Nha, mức 42,1 giờ/tuần của người Hy Lạp và mức 48,9 giờ/tuần của người Thổ Nhĩ Kỳ; người dân ở đây được sống trong nền dân chủ cao, bình đẳng, người dân có quyền đề nghị thay đổi hiến pháp và họ được phép trưng cầu dân ý về luật pháp mới.

Bên cạnh đó, Thụy Sĩ được đánh giá là một trong những nước an toàn nhất thế giới, tình trạng tham nhũng, tham ô cửa quyền gần như không có, năng lực điều hành của chính phủ cực tốt, môi trường sống trong lành và chất lượng dịch vụ ở mức rất cao. Một điểm đặc biệt Thụy Sĩ có 25 người đã đạt giải Nobel trên tổng dân số 7,7 triệu dân.

Với những thành công của ngày hôm nay như vậy nhưng xuất phát điểm của Thụy Sĩ chỉ là một vùng đất nghèo khó. Vào thời Trung cổ, Thụy Sĩ chỉ là một khu vực hẻo lánh được bao bọc giữa các dãy núi, ngăn cách với phần còn lại của châu Âu. Việc làm chủ yếu thời bấy giờ là đi làm lính đánh thuê trong quân đội thuộc các quốc gia khác nhau, hoặc những gia đình nghèo khó thường gửi gắm con cái làm nô bộc trong những gia tộc giàu có tại Đức và nhiều nơi khác. Dấu vết của thời kỳ này đến nay vẫn còn nhìn thấy qua hình ảnh đội vệ binh bảo vệ Giáo hoàng và an ninh của Vatican chính là người Thụy Sĩ.
Tuy nhiên, từ nửa cuối thế kỷ 19, Thụy Sĩ bắt đầu phát triển một cách mạnh mẽ, khiến cả thế giới ngạc nhiên. Từ một đất nước nghèo, giờ đây những người dân ở đây được đánh giá là giàu có và hạnh phúc nhất thế giới, lý do nào đã khiến Thụy Sĩ đạt được thành quả to lớn này. Có thể kể đến 3 yếu tố sau:

Hệ thống chính trị và luật pháp

Chính quyền tại Thụy Sĩ chú trọng vào việc đầu tư cho các doanh nghiệp nhỏ (không chú trọng phát triển doanh nghiệp lớn, chú trọng trợ cấp về thuế (được cắt giảm đến mức thấp nhất có thể) và trợ cấp về chi phí quản lý, tôn trọng quyền tự do của công dân.

Chính phủ Thụy Sĩ luôn đứng về phía thiểu số, thực hiện đảm bảo an ninh, trật tự và công lý trên toàn lãnh thổ để có được sự ủng hộ của quần chúng.

Việc quản lý điều hành của nhà nước Thụy Sĩ được dựa trên kết cấu liên bang. Các tiểu bang tại Thụy Sĩ được trao quyền tự trị lớn hơn hẳn các tiểu bang Hoa Kỳ và các địa phương tại Canada. Người dân được tham gia biểu quyết vào việc quản lý từ cấp hành chính nhỏ nhất, bao gồm cả biểu quyết đối với các vấn đề chi phí công, chính sách thuế…

Luật pháp Thụy Sĩ quy định rõ chính phủ phải duy trì tình trạng cân bằng của ngân sách quốc gia, mọi quyết định tăng thuế đều phải thông qua trưng cầu dân ý. 70% số tiền thu được từ thuế phải được chi tiêu theo danh sách các khoản mục được liệt kê sẵn ở các địa phương.

Điều này khiến cho bộ máy tổ chức của chính phủ rất gọn nhẹ, khiến người dân cảm thấy yên tâm và không hoài nghi với các hoạt động chi tiêu của Chính phủ.

Luật pháp Thụy Sĩ quy định quyền của mỗi công dân, thể hiện qua việc tổ chức thường xuyên các cuộc trưng cầu dân ý dưới nhiều hình thức về mọi vấn đề, từ kinh tế, chính trị và tôn giáo ví dụ như lấy ý kiến về thời gian làm việc, về hoạt động nghiên cứu gen di truyền, các vấn đề địa phận tôn giáo và liên minh châu Âu.

Con người & Lối sống

Đây chính là yếu tố then chốt góp phần làm nên sự ưu việt của nền kinh tế Thụy Sĩ, bao gồm tinh thần tự lực, tính kỷ luật, thái độ hoài nghi đối với quyền lực tập quyền và xu thế nhất thời, tinh thần đoàn kết trong xã hội, và sự sẵn lòng tiếp nhận những ý tưởng và con người đến từ các nước khác trên thế giới.

Người Thụy Sĩ rất cần cù tiết kiệm, kể cả những người có địa vị cao trong xã hội, chủ các doanh nghiệp lớn, chủ ngân hàng lớn và các quan chức cấp cao trong chính quyền.

Các nghị sĩ Quốc hội Thụy Sĩ không lĩnh lương, họ phải làm thêm các công việc khác để có thu nhập, họ chỉ được nhận phụ cấp trong thời gian họp Quốc hội. Ở Thụy Sĩ, tính tiết kiệm được coi là đức tính tốt. Người Thụy Sĩ tin vào quy luật đạo đức, với họ thì nỗ lực và khả năng chuyên môn sẽ đem lại thành quả, còn dục vọng và sự lười biếng là những thói xấu cần tránh.

Chính sách đầu tư vào nghiên cứu và phát triển

Chiến lược của nền kinh tế Thụy Sĩ là các sản phẩm chất lượng cao và đội ngũ công nhân được đào tạo tốt. Nhiều công ty đi theo một chiến lược có tên gọi là “niche strategy”, có nghĩa là tập trung vào một ít dòng sản phẩm chất lượng cao. Kết quả là vài công ty dù nhỏ nhưng đã có đủ khả năng chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực chuyên sâu của họ, cụ thể là các lĩnh vực quan trọng mà hiện nay Thụy Sĩ xuất khẩu điều thuộc về công nghệ vi mô, công nghệ cao, công nghệ sinh học, công nghiệp dược phẩm và kỹ nghệ ngân hàng và bảo hiểm.

Các sản phẩm của Thụy Sĩ có giá cao trên thị trường thế giới bởi vì những người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao cho chất lượng cao. Tại Thụy Sĩ, tỷ lệ phần trăm lao động làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển cao hơn ở các quốc gia công nghiệp hóa khác. Thông thường Chính phủ chi khoảng 3% GDP cho công tác nghiên cứu phát triển

Trung tâm nghiên cứu và sản xuất đồng hồ Rolex ở Thụy Sĩ (Ảnh: luxury-insider.com)

Với những yếu tố trên, Thụy Sĩ đã thực sự thành công trong lĩnh vực phát triển kinh tế. Có thể điểm qua thành tích của với một số ngành kinh tế nổi bật nổi bật như sau:

Du lịch: ngành du lịch cũng như chi tiêu của du khách đem lại cho Thụy Sĩ khoảng 48 tỷ USD, đóng góp 7,8% GDP vào năm 2013 (theo dữ liệu của Hội đồng Du lịch và Lữ hành Thế giới). Ngành du lịch tạo ra 650.000 việc làm trực tiếp và gián tiếp trong năm 2011, chiếm 10,5% tổng việc làm mới của Thụy Sĩ

Ngân hàng: Thụy Sĩ là trung tâm tài chính của thế giới và là nơi tập trung nhiều cơ sở của tổ chức quốc tế. Theo báo cáo của Hiệp hội ngân hàng Thụy Sĩ, các tổ chức tài chính tại Thụy Sĩ quản lý khối tài sản lên tới 59,4 tỷ france Thụy Sĩ (61,8 tỷ USD), chiếm 10,3% GDP, thu hút 195.000 lao động, chiếm 5,7% tổng số việc làm tại đất nước này và đóng góp 12-15% tổng nguồn thu thuế.

Đồng hồ: Thụy Sĩ còn nổi tiếng với ngành công nghiệp đồng hồ tạo ra những sản phẩm tinh xảo, chính xác, làm nên đẳng cấp cho những người sở hữu. Nếu tính theo giá trị, Thụy Sĩ chiếm khoảng một nửa sản lượng sản xuất đồng hồ của toàn thế giới. Giá trung bình của một chiếc đồng hồ xuất khẩu từ Thụy Sĩ năm 2006 là 410 USD. Theo thông tin của Phòng xúc tiến xuất khẩu OSEC, ngành công nghiệp đồng hồ xuất khẩu 95% số sản phẩm.

Với những thành tựu đạt được như vậy, Thụy Sĩ thực sự là một nước đã có được sự phát triển kỳ diệu, đáng để các nước khác học tập.

Trải Nghiệm Khởi Nghiệp tại VN

Nguồn : Vững Đại Phát

Bài học đắt giá của đôi vợ chồng trẻ kinh doanh đồ ăn vặt
VNExpress – 16 May 2015

Tuổi trẻ, công việc tốt, tổng thu nhập lên tới 60 triệu đồng mỗi tháng, vợ chồng Lê Quốc Kiên vẫn quyết định mở ra mô hình kinh doanh đồ ăn vặt và cố gắng duy trì dù liên tiếp thua lỗ suốt 2 năm.

Dưới đây là kinh nghiệm khởi nghiệp được anh Lê Quốc Kiên 30 tuổi (TP HCM) chia sẻ với độc giả VnExpress.net.

Trước khi mở ra mô hình phục vụ ăn vặt, tôi làm tư vấn chiến lược về truyền thông với mức lương trên 20 triệu đồng mỗi tháng, còn vợ tôi làm kế toán tổng hợp. Từ năm 2013 vợ chồng tôi đầu tư được 16 phòng trọ cho thuê với thu nhập trên 30 triệu. Một nửa trong khoản đầu tư này được vay mượn từ gia đình 2 bên, bạn bè và ngân hàng, sẽ hoàn vốn sau 6 năm.

Lương khá, cơ hội thăng tiến trong công việc được xem là tốt, ngoài công việc tư vấn ở các công ty nước ngoài, tôi còn được tiếp xúc với nhiều đối tác giỏi, thậm chí là với CEO của các công ty, tập đoàn. Ngoài ra, tôi còn được đích thân giám đốc công ty dạy dỗ, dìu dắt và đào tạo trong tất cả các dự án lớn nhỏ do mình phụ trách. Thậm chí, mỗi lần anh đi tư vấn ở đâu cũng đưa tôi theo để quan sát học hỏi và trực tiếp truyền dạy những kiến thức, kinh nghiệm. Nếu vẫn duy trì công việc cũ, tôi tin là sau 2-3 năm tôi hoàn toàn có thể hoàn thiện các kỹ năng để đủ sức phát triển thành cấp quản lý, giám đốc với mức lương không dưới 2.500USD

Nhưng mọi thứ hoàn toàn xoay chuyển, bắt đầu từ ý tưởng của vợ tôi. Trong quá trình làm ở văn phòng, cứ tầm khoảng 14h-17h cô ấy và các đồng nghiệp lại hay “buồn miệng” thèm ăn linh tinh, nhưng lại ko biết phải mua ở đâu, vì nếu mua ở các quán vỉa hè, xe đẩy thì cũng rất bất an về vệ sinh, chưa kể đi lại khó khăn… Từ đây, vợ tôi nảy ra ý định nghỉ làm để ở nhà bán đồ ăn vặt online cho dân văn phòng.
Khi vợ chia sẻ với tôi điều này, tôi thấy cũng rất đúng với văn phòng làm việc của mình. Và tôi còn nhận ra một nhu cầu mới là vừa ăn nhẹ vừa “tám chuyện” 5-10 phút của dân văn phòng vào giờ chiều để xả stress. Do đó, tôi nhanh chóng ủng hộ và xác định chỉ bán trong thời gian ngắn từ 13h đến 17h mỗi ngày để phục vụ bữa xế cho dân văn phòng, đồng thời chỉ giao hàng online chứ không bán tại chỗ để đỡ bận rộn và vợ sẽ có nhiều thời gian cho gia đình.

Khi vợ đã nghỉ việc ở nhà để chuẩn bị triển khai kế hoạch thì tôi cũng tự tiến hành khảo sát về “nhu cầu ăn vặt của dân văn phòng trong khoảng thời gian 13h – 17h” và kết quả nhận được vượt ngoài mong đợi, đó là nhu cầu rất lớn mà chưa ai làm, hoặc có làm thì cũng chưa tới nơi tới chốn và đã thất bại.

Từ phát hiện trên, tôi quyết định đây không còn là dự án kinh doanh nhỏ của vợ nữa mà chúng tôi sẽ cùng nhau dốc toàn lực để thực hiện ý tưởng này với kỳ vọng sẽ là người tiên phong thành công trong việc cung cấp các bữa ăn vặt, các bữa ăn team building cho dân văn phòng vào khoảng thời gian xế. Do đó, tôi cũng nộp đơn xin nghỉ việc. Cả 2 vợ chồng cùng bắt đầu thực hiện ý tưởng này, lấy thương hiệu là Teabreak Express.

Lần làm lại thứ ba này vẫn chưa thành công như mong muốn, nhưng vợ chồng Lê Quốc Kiên vẫn không dừng lại.

Tuy nhiên, khi bắt tay vào triển khai dự án, cả hai vợ chồng đối mặt không ít khó khăn. Chúng tôi không được gia đình, bạn bè… ủng hộ. Mọi người nghĩ cả hai bị điên khi bỏ công việc đang rất tốt ở môi trường chuyên nghiệp để đi làm công việc tẹp nhẹp lượm bạc cắc. Ngay cả giám đốc công ty, người mà tôi coi như thầy, rất hiểu tôi cũng đặt câu hỏi vì sao không biết gì về ẩm thực mà lại dám làm quán ăn? Mà bản thân tôi cũng nhận thấy điều này. Tôi không sành ăn, thậm chí không ăn được nhiều món ăn vặt, dẫn đến không biết công thức món ăn nào.
Nhưng khi đó tôi cũng có lý lẽ riêng cho mình. Chúng ta có thể làm thuê cả đời, trong khi cơ hội làm kinh doanh riêng không dễ “thấy”. Và khi đã “thấy” cơ hội rồi không phải ai cũng “dám nghĩ”, “nghĩ” tới rồi không phải ai cũng “dám làm”, mà đã “dám làm” rồi không phải ai cũng “dám thất bại” để đi tới cùng. Tôi còn trẻ, tôi cần phải làm những gì tôi thích để sau này không phải hối tiếc. Nếu thất bại, tôi sẽ đi làm thuê lại để tích lũy thêm kinh nghiệm và chờ thời tiếp.

Xuất phát điểm môi trường kinh doanh của tôi bình dân, nhưng tham vọng của tôi là phát triển thành một chuỗi quán ăn vặt với mô hình quản lý chuyên nghiệp. Nếu chỉ làm một quán ăn thì không đáng để tôi phải đánh đổi nhiều như vậy.

Vì mới kinh doanh lần đầu, nên tôi triển khai khá cẩn trọng. Từ tháng 6/2014 đến tháng 9/2014, tôi chỉ làm nhỏ tại nhà nhằm thử nghiệm các công thức món ăn; cách vận hành doanh nghiệp, chế biến, giao hàng. Chúng tôi dự tính, bước đầu mỗi ngày nhận được 10-15 đơn hàng, doanh thu trung bình 1,5 triệu đồng.

Nhưng kết quả mà hai vợ chồng thu được quá thất vọng, doanh thu trung bình chỉ được 500.000 đồng cho 4-5 đơn hàng, trong khi tiền thuê 6 nhân viên (3 nấu bếp, 3 giao hàng) làm từ 13h đến 17h cũng đã 11 triệu đồng. Thức ăn ế bị hủy liên tục làm đội chi phí lên cao. Đáng buồn là 90% khách hàng một ăn không trở lại, trong khi nhân viên thay đổi liên tục, hiệu quả làm việc cực kỳ kém. Đã vậy, gia đình tôi càng gây áp lực, nhưng quan trọng hơn là thiệt hại về tinh thần vì mọi thứ diễn ra trong thực tế khác xa dự tính ban đầu.

Ngồi lại phân tích nguyên nhân, hai vợ chồng mới thấy rằng mình đã phân tích sai nhu cầu và thói quen của khách hàng mục tiêu, cộng với món ăn quá dở, hay bị lỗi như quá mặn, quá ngọt, bảo quản kém,…, thêm nữa là thực đơn ít món, giao hàng lâu…
Rút kinh nghiệm và quyết tâm làm lại, chúng tôi quyết định ra ngoài làm để tránh bị gia đình tác động về tinh thần bằng việc thuê một mặt bằng ở quận 1, tuyển 4 bếp, 4 giao hàng và một quản lý. Tổng tiền lương là 22 triệu đồng mỗi tháng.

Mục tiêu lần này của tiệm là tiếp cận tất cả khách hàng mục tiêu bán kính xung quanh quán 1km, phải có được đặt hàng từ 1.000 công ty, giữ được 75% lượng khách hàng có được và bắt đầu có lợi nhuận, hoặc chí ít doanh thu đảm bảo hòa vốn.

Sau một thời gian, sơ kết lại, hoạt động kinh doanh lần này có tốt hơn, doanh thu trung bình mỗi ngày 2,5 triệu đồng cho 15-20 đơn hàng, giảm 70% tỷ lệ thức ăn hủy so với giai đoạn một. Đáng mừng là 70% đơn hàng được giao trong 30 phút, 20% trong 30-45 phút, 10% giao trên 45 phút và có được đặt hàng từ 700 công ty… Tuy nhiên gia đình tôi lại ngày càng gây áp lực vì kết quả vẫn là lỗ (thiệt hại 45 triệu trên tổng số 120 triệu đồng đầu tư), và thời gian dành cho quán nhiều, từ 8h đến 19h mỗi ngày.

Lần này chúng tôi thật sự bắt đầu nghi ngờ bản thân vì mọi thứ tính toán vẫn còn cách quá xa so với thực tế. Tiếp tục ngồi lại mổ xẻ, hai vợ chồng mới thấy đồ ăn vẫn chưa ngon, chưa có gì đặc sắc, thực đơn không đủ phong phú, chưa tối đa hóa được năng suất của nhân viên nên 30% số lượng đơn hàng vẫn giao trễ hơn 30 phút… Ngoài ra, tôi còn phát hiện một số lý do khách quan từ việc đặt hàng theo nhóm. Ví dụ, 10 người ăn, chỉ một người không hài lòng là cả nhóm bị ảnh hưởng theo và người đại diện đứng ra gọi đặt món sẽ không gọi lại nữa.
Từ đây, tôi tiếp tục rút ra kinh nghiệm rằng dân văn phòng cực kỳ khó tính trong vấn đề ăn uống, nên món ăn phải thật ngon và thực đơn phải đa dạng để họ đổi món. Bên cạnh đó phải chú ý tới từng chi tiết để hạn chế những lỗi rủi ro thường gặp phải khi giao. Cần tập trung vào các món ăn ít bị ảnh hưởng do thời gian ăn và khoảng cách giao hàng. Cải thiện cách bảo quản món ăn khi giao hàng nhằm hạn chế việc giảm chất lượng hàng…

Bên cạnh giao hàng, cần tăng năng suất sử dụng mặt bằng để tận dụng khách hàng tại chỗ, đồng thời phát triển thêm chi nhánh mới nhằm rút ngắn khoảng cách giao hàng và có không gian bếp tốt hơn…

Quyết bung hết sức cho lần làm lại thứ ba này, bắt đầu từ tháng 1/2015 tôi mở thêm chi nhánh lớn hơn ở quận 3, phát triển nhân sự lên thành 22 người, trong đó tập trung nhiều hơn cho đội ngũ bếp. Riêng tiền thuê mặt bằng và trả lương nhân viên mỗi tháng lên tới 93 triệu đồng.

Tôi tiếp tục đặt ra mục tiêu phải rút ngắn khoảng cách đến tất cả văn phòng ở quận 1, quận 3 trong phạm vi tối đa 1,5km. Có được đặt hàng từ 1.500 đến 2.000 công ty. Tôi cũng chủ động tiếp cận thêm đối tượng khách hàng mới là sinh viên để phát triển thêm mảng bán tại chỗ, trong đó tận dụng lợi thế mặt bằng đối diện trường học để có lượng khách hàng sẵn có.

Với đầu tư bài bản như thế này, tôi tự tin hướng tới mục tiêu có doanh thu 10 triệu đồng mỗi ngày, trong đó 4 triệu là giao hàng, 6 triệu bán tại chỗ.

Rất may, sau 4 tháng hoạt động, đến nay doanh thu trung bình một ngày của tôi đã đạt mức 6-6,5 triệu đồng, tiệm cận mức hòa vốn mà tôi tính toán là 7-8 triệu đồng. Nhưng từ đây cũng phát sinh thêm một số vấn đề là khó quản trị tốt cùng lúc 2 điểm kinh doanh. Sau khi cân nhắc, tôi quyết định đóng cửa tiệm ở quận 1. Bên cạnh đó, tôi thấy việc bán tại chỗ khác quá xa với giao hàng; khách hàng sinh viên cũng khác với khách văn phòng, dẫn đến khủng hoảng việc quản trị để phục vụ được cả 2 nhóm khách hàng và chạy song song 2 hình thức bán hàng. Ngoài ra, thực đơn quá dàn trải nên phát sinh nhiều lỗi mới, trong khi lỗi cũ chưa xử lý kịp…

Tổng kết lại, hai vợ chồng vẫn thiệt hại 150 triệu trên tổng số 300 triệu đồng đầu tư lần này. Từ đây, chúng tôi bắt đầu đuối vốn do cả 2 vợ chồng đã thất nghiệp hơn 10 tháng mà vẫn phải vay nợ bù lỗ để đầu tư ban đầu và duy trì quán. Chưa kể áp lực vì lượng công việc tăng đột ngột gấp 3-4 lần khiến chúng tôi phải ra khỏi nhà làm việc từ 5h đến 23h mỗi ngày. Lúc này vợ tôi đang mang bầu 7 tháng vẫn không được nghỉ ngơi, ngay cả việc khám thai cũng phải đặt lịch 22h đêm mới đi được…

Giờ đây, tôi mới thấy mình cần có đối tác cùng làm để san sẻ công việc, tài chính và ủng hộ tinh thần. Ngoài đội ngũ bếp, phục vụ, giao hàng, cần phát triển thêmbộ phận văn phòng để quản trị tốt hệ thống và có thời gian đầu tư cho truyền thông và phát triển chiến lược.
Nhưng trước khó khăn đè nặng này, tôi thấy tinh thần và bản lĩnh của mình ngày càng cao, dần vượt qua được các áp lực, thử thách. Hơn nữa, phân tích kỹ, tôi thấy tốc độ phát triển, phản hồi của khách hàng và chất lượng của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường dần tích cực. Điều này làm tăng thêm ý chí và niềm tin “Đích của con đường đang đi có vẻ đúng. Vấn đề là cách vượt qua ổ gà, xe cộ và các vật cản khác để đến đích”.

Lê Quốc Kiên

Paris, Gisele và huyền thoại

 Nguồn : Vững Đại Phát

Thực ra, tất cả những gì chúng ta đang cảm nhận có phải chỉ là giả thuyết và cấu trúc trừu tượng trong suy tưởng?… Vì sợ sệt những gì “không biết” nên chúng ta khư khư ôm lấy huyền thoại của quá khứ và quên đi tương lai?… Tôi ghé thăm Paris bất cứ khi nào có dịp. Tôi yêu Paris đến độ không bao giờ nghĩ là sẽ sống nơi đây vì sợ mình sẽ thất vọng khi gần kề người yêu mỗi ngày…
Gần đây, tôi không có duyên với kinh tế tài chánh. Mấy bài viết cứ bị tháo gỡ, đục bỏ, lắc đầu vì quá nhậy cảm. Tôi biện hộ là khi dính đến túi tiền của tôi và người dân thì bắt buộc phải nhậy cảm chứ? Một bà biên tập khác khuyên là anh nên sửa đổi, viết theo thị hiếu của bạn đọc, chuyên mục về “cướp, hiếp, giết” thì tương lai viết lách của anh sẽ sáng sủa hơn. Tôi nghĩ thầm, bà này mù rồi, không thấy các bài viết của tôi chỉ toàn là “cướp, hiếp, giết” hay sao? Bà tưởng tôi viết về kinh tế đấy chắc?
Nhưng thôi, đành nghe bà ta vậy. Một đề tài rất nhậy cảm với tôi là Paris, thành phố mà tôi vẫn gọi là “người tình muôn thuở”. Tôi yêu Paris như rừng yêu lá, như núi yêu sông, như chim yêu nhạc. Tôi ghé thăm Paris bất cứ khi nào có dịp. Tôi yêu đến độ không bao giờ nghĩ là sẽ sống nơi đây vì sợ mình sẽ thất vọng khi gần kề người yêu mỗi ngày.
Paris của tôi là Montmartre những ngày còn Hemingway, Fitzgerald, Faulkner; là giòng sông Seine cùa Truffaut, Bardot, Piaf; là những bức tranh của Monet, Matisse, Lautrec trong những museé nhỏ bé; là những kiến trúc thần kỳ thăng trầm qua bao thế hệ; là những quán vỉa hè của cô đơn lúc đêm về sáng; là khu vườn Luxembourg của mùa thu lá vàng như mái tóc người yêu ; là nhửng con đường lạnh buốt dấu chân trên tuyết trắng. Nói làm sao cho hết những kỷ niệm và hoài tưởng về Paris thời mới lớn? Viết làm sao cho đủ những phong cách và hình tượng về Paris thời xế chiều?
Tôi đến Paris lần đầu khi còn là sinh viên năm cuối của đại học. Trước đó, như phần lớn người Việt, tôi luôn mang tâm trạng “yêu-ghét” nước Pháp. Yêu vì lớn lên với văn chương, nghệ thuật, và triết học của các nhà văn hóa Pháp, nhồi vào đầu sọ mỗi ngày như thói quen ca bài La Marseillaise mỗi buổi sáng chào cờ. Ghét vì tôi bị bọn bảo vệ Tây bắt gặp và đánh thừa sống thừa chết ba bốn lần khi trèo lên cây me nhìn trộm mấy bà đầm tắm trần ở Cercle Sportif (bây giờ là vườn Tao Đàn) lúc tuổi chưa đủ 11.
Paris thay đổi mọi cảm nhận xưa cũ. Thành phố của lịch sử chào đón chú du khàch trẻ non dại với những cảnh quan thơ mộng, những bữa ăn tuyệt vời dù chỉ chút bánh mì với fromage, những con người Parisian biết hưởng thụ với class, bao quanh trong những mẩu chuyện ngắn đẹp hơn cổ tích. Như phần lớn các du khách trẻ nhiều hormone, tôi phải dành dụm tiền để vào Moulin Rouge, để đi coi Crazy Horse; để ra Bois de Boulogne thuê một cô gái điếm.
Tôi gặp Gisele ở đó. Con bé có mái tóc vàng óng, khuôn mặt đẹp và cặp mắt xanh như dòng sông Danube (dĩ nhiên, khi hồi tưởng thì trí nhớ hay lầm lạc. Có thể con bé xấu và mập, nhưng không một anh sinh viên hứng tình nào có thể suy ra điều này). Sau khi đã đồng ý giá cả, Gisele đưa tôi về một căn hộ tồi tàn cạnh Sorbonne. Tôi hồi hộp như Armstrong lúc vừa bước xuống mặt trăng.
Con bé cởi đồ, lên giường rồi ôm tôi hỏi,” sao mắt anh buồn quá vậy?” Tôi ậm ừ, dù muốn trả lời rằng khi máu lên đến đầu thì mắt thằng đàn ông nào chả mù và buồn? Sau khi ôm tôi hơn 10 phút, Gisele nói “tôi không thích làm việc đêm nay, mình ngồi tâm sự đi.” Tôi nghĩ chắc mình bị lừa rồi, nhưng Gisele trả lại tôi đống tiền franc lúc nãy rồi bắt đầu độc thoại.
Nàng kể về một xứ Nga của tuổi nhỏ, đẹp và êm đềm. Cho đến ngày cha nàng bị bắt đi Siberia chỉ vì tội là một trí thức Do Thái, thích hỏi vớ vẩn. Mẹ nàng tự tử vài năm sau đó. Mới 16 tuổi, Gisele phải qua tay bao nhiêu người đàn ông lợi dụng sự cô thế của nàng. Năm 20, Gisele chạy thóat khỏi Nga, rồi làm đủ mọi nghề ở Paris, kể cả làm điếm. Nhưng nàng vẩn đi học và mơ một ngày không xa, nàng sẽ đến California và mua một căn nhà cạnh biển. Nàng hỏi tôi đủ mọi chuyện về xứ Mỹ xa xôi, trong khi tôi chỉ có một ước muốn duy nhất là làm chuyện đồi bại, hủ hóa với đầu óc trống rỗng. Nhưng vì mệt sau khi lê lết cả ngày trên metro, và cũng vì Gisele có bộ ngực khá thoải mái, nên tôi và nàng ôm nhau ngủ say như hai đứa trẻ.
Sáu giờ sáng, nàng đánh thức tôi và hai đứa ra một quán cà phê nhỏ gần đó làm 2 cái croissants. Không phấn son, giản dị trong chiếc áo thun mầu trắng, Gisele đẹp dịu hiền như một ma soeur. Hơi sương còn lành lạnh, xe cộ còn thưa thớt, tôi thanh bình trong ánh nắng đầu ngày, quên đi mọi chuyện đêm qua, cũng như mọi thứ chung quanh. Chỉ có Gisele và ly espresso thơm ngọt.
Tôi không bao giờ gặp lại Gisele, nhưng tôi yêu Paris kể từ đêm đó.
Nhưng như tôi đã nói, tôi không bao giờ muốn sống ở Paris, người tình muôn thuở. Vì Paris không cung ứng đầy đủ ý thích đặc thù cho cá nhân tôi. Tôi thích cái tiện nghi của những căn nhà hiện đại ở Mỹ, những công việc kinh doanh tài chánh đầy thử thách của Wall Street, những trải nghiệm khắp năm châu với nhiều văn hóa đa dạng, với những người tình đủ mọi sắc mầu. Dù tuyệt vời, nhưng với tôi, Paris vẫn chỉ là một huyền thoại, dựng lên từ lịch sử, văn hóa và trí tưởng tượng của những tâm hồn nghệ sĩ. Thực ra, tất cả những gì chúng ta đang cảm nhận có phải chỉ là giả thuyết và cấu trúc trừu tượng trong suy tưởng? Đây có phải là cái tháp ngà trí thức mà chúng ta chạy vào ẩn náu khi gặp khó khăn?
Cái tháp ngà thường cho chúng ta những cảm giác an toàn nên mọi người an phận và không ai muốn quấy rối cho thuyền xao động (Mỹ gọi là rock the boat). Vì sợ sệt những gì “không biết” nên chúng ta khư khư ôm lấy huyền thoại của quá khứ và quên đi tương lai. Chúng ta thường chỉ nghĩ đến bản thân và cố quên rằng còn cả một xã hội ngoài kia với những vấn đề không ai trăn trở và giải quyết. Như những tín đồ tôn giáo, chúng ta ôm lấy những cuốn kinh thánh đã viết ra từ mấy ngàn năm để tìm câu trả lời cho bài toán thời Internet.
Mùa thu vừa đến, đem chút nhung nhớ về Paris của thơ nhạc. Nhưng thực tế luôn can thiệp. Tôi chợt nhớ là các nhân viên bên Trung Quốc đang chờ câu trả lời của tôi về tài khỏan vàng và ngoại tệ, về những bất ổn của cuộc đình công ở nhà máy Triết Giang, về hồ sơ kế toán phải nộp cho ngân hàng trước cuối tháng. Paris và huyền thoại phải đợi vậy.
T/S Alan Phan, Chủ tịch Quỹ đầu tư Viasa
(Bài đã đăng trên Vietnamnet/ Tuần Việt Nam vào 20 tháng 10 năm 2011)
T/S Alan Phan là Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai. Du học Mỹ từ năm 1963, ông đã làm việc tại nhiều công ty đa quốc gia ở Wall Street và phát triển công ty Hartcourt của mình thành một tập đoàn niêm yết trên sàn Mỹ với thị giá hơn 700 triệu dollars. Ông sống và làm việc tại Trung Quốc từ 1999. T/S Phan tốt nghiệp BS tại Penn State (Mỹ), MBA tại American Intercontinental (Mỹ), Ph.D tại Sussex (Anh) và DBA tại Southern Cross (Úc). Ông đã xuất bản 7 cuốn sách bằng Anh và Việt ngữ. Email của ông là aphan@asiamail.com và Web site cá nhân là www.gocnhinalan.com.

Niêm yết sàn Mỹ: Ra biển lớn trước khi có bão

Nguồn : Vững Đại Phát

Bài Viết Ngày: 29 / 09 / 2011
(VEF.VN) – Cửa sổ của cơ hội vẫn đang còn mở với các doanh nghiệp VN khi ra biển lớn để tìm vốn trên sàn Mỹ. Trên hết, sàn Mỹ vẫn có một thanh khoản rất cao vì dòng tiền đầu tư đang quá dư thừa. Giá chứng khoán vẫn gia tăng kỷ lục trong 2 năm qua, dù tình trạng vĩ mô toàn cầu đang bị đe dọa với rất nhiều rủi ro.

Niêm yết sàn Mỹ: Ra biển lớn trước khi có bãoGần đây mỗi lần về lại VN, tôi thường bị bao vây bởi những doanh nghiệp đang tìm đường hướng ngoại, nhất là trong vấn đề tìm vốn. Với sự tê liệt của thị trường chứng khoán địa phương và một lãi suất vay ngân hàng hơn 20%, các doanh nhân VN bám vào bất cứ phao gì trên mặt nước, từ chiến thuật M&A (mua lại và sát nhập) đến chuyện niêm yết ở các sàn ngoại.

Cuốn sách “Niêm Yết Sàn Mỹ” của tôi xuất bản vào năm 2008 đang nằm ế ẩm như một cô đào già trên các kệ sách thành phố bỗng bán chạy một cách bất ngờ. Dù không ai thực sự muốn trả phí, nhưng anh trợ lý của tôi vẫn được khá nhiều doanh nghiệp hỏi và đề nghị hợp đồng tư vấn để tìm cơ hội lên sàn Mỹ.

Thay vì quảng cáo cho một dịch vụ mà tôi không còn liên quan, tôi lại phải mất nhiều thì giờ để cảnh giác về những thách thức và rào cản của việc Niêm-Yết-Sàn-Mỹ. Theo cảm nhận của tôi, phần lớn các doanh nghiệp VN vẫn chưa sẵn sàng. Những điều kiện để tìm vốn bằng cách phát hành cổ phiếu hay trái phiếu nghe qua thì khá dễ dàng, nhưng cho đến nay, vẫn chưa một doanh nghiệp VN nào thực hiện được mục tiêu này. Vài ba công ty VN đã được niêm yết, nhưng không có thanh khoản, thị giá thấp kém, rốt cuộc chẳng làm được gì. Bốn lý do chính:

1. Tư duy của ban quản lý: Tôi lập đi lập lại những nguyên tắc căn bản không thể thiếu được khi lên sàn Mỹ: minh bạch (transparency), trung thực và khai báo đầy đủ (full disclosure), kỹ cương đạo đức của công ty và cá nhân ban quản lý (corporate governance); nhất là những mâu thuẫn lợi ích (conflict of interest). Mọi người đều nghe và gật đầu đồng ý; nhưng có lẽ không ai tin vào việc thực thi nghiêm túc các yếu tố này.

Do đó, giống như trải nghiệm của tôi với các công ty bên Trung Quốc, sau một thời gian niêm yết, nhiều công ty đã bị SEC (Cơ Quan Chứng Khoán Mỹ) phạt và loại trừ, một số không toại nguyện nên tự ý rút lui và một số sống vất vưởng chờ thời.

Trong 18 năm từ khi các công ty Trung Quốc bắt đầu niêm yết sàn Mỹ, chỉ hơn 10% các doanh nghiệp là đạt được mục tiêu mong muốn. Tôi nghĩ tỷ lệ thành công của các doanh nghiệp VN cũng sẽ không khá hơn gì. Không có một tư duy điều hành công ty theo đúng đòi hỏi về luật lệ và chuẩn mực của SEC, của cổ đông, của nhà phân tích đầu tư, của thị trường… thì sớm muộn gì, doanh nghiệp cũng thất vọng với sàn Mỹ.

2. Chuyện Niêm Yết và chuyện Bán Cổ Phiếu: Tôi cũng nói rất nhiều lần là chuyện niêm yết trên sàn Mỹ thực sự khá dễ dàng; bạn chỉ cần một bản Cáo Bạch có luật sư chuyên về chứng khoán và một kiểm toán gia có tên trong danh sách của PCAOB ký nhận là SEC sẽ chấp nhận đơn xin niêm yết. Không một đòi hỏi nào khác về doanh thu, lợi nhuận. lịch sử của doanh nghiệp, giấy phép đặc biệt hay những gì khác.

Tuy nhiên, không như ở VN hay Trung Quốc, chuyện bán được cổ phiếu cho các nhà đầu tư lại là một chuyện vô cùng khó khăn. Toàn thế giới, có khoảng 36,000 cổ phiếu đủ loại (sàn Mỹ có hơn 12,000) để các nhà đầu tư lựa chọn. Bạn phải có một lý do khá độc đáo để thuyết phục nhà đầu tư mua cổ phiếu của công ty bạn thay vì Google hay Apple.

Ngoài ra, với những công ty vừa và nhỏ (SME), nếu thị giá của bạn không cao hơn 1 tỷ USD, hay lớn hơn 3 USD/cổ phiếu, phần lớn các quỹ đầu tư lớn (mutual funds) sẽ không được phép mua, dựa trên điều lệ thành lập của quỹ. Do đó, bạn phải biết giới hạn chương trình tiếp thị vào một số nhà đầu tư cá nhân và các quỹ đặc biệt, với những tiêu chí lựa chọn rất đặc thù. Vì vậy, vấn đề bán cổ phiếu của công ty bạn phức tạp và gian nan hơn mọi ước tính.

3. Phí tổn để được tiếp tục niêm yết: Với một công ty nhỏ, giản dị (chỉ có một hình thức kinh doanh độc nhất), phí tổn hàng năm cho các luật sư và nhà kiểm toán cũng phải hơn 150,000 USD; chưa kể đến những chi phí về IR-PR (liên hệ đầu tư, investor relations), tư vấn tài chính, phí để lưu trữ hồ sơ đầu tư (transfer agent), phí đăng ký với các cơ quan chính phủ v.v… Một công ty có chừng 10 công ty con, phải nhân lên gấp 5 lần số tiền nói trên. Do đó, nếu công ty bạn không tìm được một dòng tiền để thỏa mãn nhu cầu này, thì việc lên sàn là một đầu tư không hiệu quả, và khó đạt được mục tiêu ban đầu.

4. Vai trò các tư vấn: Vì không thể mướn đủ nhân viên để lo đầy đủ cho mọi đòi hỏi của việc niêm yết và bán cổ phiếu (lương bên Mỹ rất đắt), nên bạn phải sử dụng đến nhiều nhà tư vấn độc lập. Sự chọn lựa và điều tra kỹ lưỡng về khả năng và kinh nghiệm của các nhà tư vấn này là một điều bắt buộc. Sau đó, phải nhắc nhở Ban Quản Lý cộng tác chặt chẽ với họ để đạt hiệu quả cho mục tiêu. Ham tiết kiệm khoản chi phí này, đôi khi sẽ dẫn đến hậu quả trái ngược.

Ngoài 4 yếu tố căn bản trên, đây là những vấn đề khác phải suy nghĩ về việc Niêm-Yết-Sàn-Mỹ:

- Công ty tư nhân lớn nhất của VN là Ngân Hàng ACB có doanh thu khoảng 900 triệu USD và có thể đựơc xếp hạng là công ty nhỏ (small cap). Còn lại các công ty khác thường thuộc loại công ty siêu nhỏ (mini hay micro cap), theo tiêu chuẩn Mỹ. Khi đầu tư vào các công ty nhỏ, các nhà đầu tư quốc tế thường chọn những cổ phiếu có tính đột phá mạnh và có lợi thế về công nghệ với khả năng phủ hàng khắp thị trường toàn cầu. Các ngành nghề được ưa thích là công nghệ IT, sinh hóa học (biotech), năng lượng xanh, dược phẩm, truyền thông trên mạng hay các công ty có sức sáng tạo độc đáo. Các ngành nghề không ai muốn đầu tư là xây dựng hay địa ốc (các công ty Mỹ Âu đang bị te tua về ngành này), sản phẩm tiêu dùng (bị những công ty đa quốc lớn độc chiếm thị trường), nhà máy sản xuất hàng thông dụng (dư thừa nguồn cung trên thế giới), hay các dịch vụ không thể phát triển ngoài nội địa.

- Các nhà đầu tư vào các công ty SME thường có tính phiêu lưu giống như các quỹ mạo hiểm. Họ không có một chiến lược lâu dài (hơn 3 năm) và không có kiên nhẫn để chờ đợi kết quả (với giá cổ phiếu). Do đó, khi chọn đây là khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh các hoạt động thiên về M&A để phát triển nhanh chóng, tạo thanh khoản (nhờ những PR ồn ào) và làm tăng giá cổ phiếu. Các chiến lược bài bản về chất lượng có thể bị hy sinh cho những mục tiêu ngắn hạn theo đòi hỏi của các cổ đông loại này. Vì vậy, đây sẽ là một vấn nạn đạo đức về chiến lược khó giải quyết.

- Gần đây, các cổ phiếu SME của Trung Quốc bị khám phá là có nhiều vấn đề về khai báo và đang tạo ra một tiếng xấu tệ hại (tương tự với vấn đề an toàn thực phẩm của Trung Quốc). Một phong trào tẩy chay các cổ phiếu Trung Quốc đang được cổ súy lan tràn trên mạng và trong giới đầu tư ở Âu Mỹ. Những bùa phép thủ thuật để lèo lái cổ phiếu cũng như đạo đức cá nhân của các nhà quản lý đang bị phơi trần hàng ngày, cùng với lời kêu gọi SEC phải “mạnh tay” hơn trong việc xử lý các vi phạm của doanh nghiệp Trung Quốc. Vì sự thiếu hiểu biết, giới tài chánh Âu Mỹ thường cho VN và Trung Quốc là “cá mè một lứa”, nên ảnh hưởng xấu này có thể làm hại đến cơ hội lên sàn Mỹ của các công ty VN.

Nói tóm lại, cửa sổ của cơ hội vẫn đang còn mở với các doanh nghiệp VN khi ra biển lớn để tìm vốn trên sàn Mỹ. Trên hết, sàn Mỹ vẫn có một thanh khoản rất cao vì dòng tiền đầu tư đang quá dư thừa. Giá chứng khoán vẫn gia tăng kỷ lục trong 2 năm qua, dù tình trạng vĩ mô toàn cầu đang bị đe dọa với rất nhiều rủi ro.

Thực ra, nhiều chuyên gia phân tích đang cảnh báo về một “thiên nga đen” (black swan) có thể xảy đến vào 2012. Nếu công ty bạn có thể vượt qua các thách thức kể trên dễ dàng, tôi khuyên là nên tạo kế hoạch ra biển lớn thật nhanh trước khi bão đến. Trên mọi thị trường tài chính, qua bao thăng trầm, nắm bắt thời điểm vẫn là tất cả (timing is everything).

T/S Alan Phan là Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai. Du học Mỹ từ năm 1963, ông đã làm việc tại nhiều công ty đa quốc gia ở Wall Street và phát triển công ty Hartcourt của mình thành một tập đoàn niêm yết trên sàn Mỹ với thị giá hơn 700 triệu dollars. Ông sống và làm việc tại Trung Quốc từ 1999. T/S Phan tốt nghiệp BS tại Penn State (Mỹ), MBA tại American Intercontinental (Mỹ), Ph.D tại Sussex (Anh) và DBA tại Southern Cross (Úc). Email của ông là aphan@asiamail.com và Web site cá nhân là www.ghinalan.com.

T/S Alan Phan, Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa