Loạt Bài Về Hướng Đi Cho Nông Nghiệp Việt

Nguồn : Vững Đại Phát
 
Bài 4:  Nông nghiệp Việt và những thách thức
Tác Giả: Đỗ Tuyết Khanh – Saigon Tiếp Thị -
SGTT – Cũng như các quốc gia khác, gia tăng dân số, hao hụt đất đai vì ô nhiễm, đô thị hoá và công nghiệp hoá, thâu tóm đất đai, và nhất là biến đổi khí hậu đều là những vấn đề đè nặng lên nông nghiệp và nông thôn Việt Nam.

Cạnh đó, còn có những điểm yếu đặc thù làm bức tranh tổng thể nông nghiệp và nông thôn Việt Nam càng đáng lo ngại hơn. Nông thôn Việt Nam vẫn còn rất nghèo, tuy chiếm 70% dân số và đóng góp 20% vào GDP, thu nhập của nông dân chỉ bằng 1/3 mức bình quân của cả nước, và 1/4 mức bình quân ở thành thị, tỷ lệ đói nghèo còn cao (18%). Ngân sách nhà nước dành cho nông nghiệp, nông thôn, từ nhiều năm nay vẫn không quá 10% tổng số vốn đầu tư, nông dân chỉ hưởng 25% các đầu tư về giáo dục và y tế.
Sự phân hoá thành thị và nông thôn là trái bom nổ chậm, sớm muộn sẽ dẫn đến bất ổn xã hội trầm trọng, như đã xảy ra tại một số nơi ở Trung Quốc.
Trong các khó khăn nhiều mặt của nông nghiệp Việt Nam, xin nêu lên những vấn đề chính và cấp bách nhất.
Ô nhiễm môi trường
Ô nhiễm đang trở thành một hiện tượng “bình thường” của cuộc sống, hậu quả tất yếu và cái giá phải trả của “công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”? Đáng sợ không kém những tác hại của nó là tâm lý bất lực chung: người dân cam chịu, chính quyền lúng túng hoặc dung túng, các công ty chai lì, bất chấp luật lệ và dư luận.
Chính sách và luật lệ vô hiệu khi còn nhiều lỗ hổng. Các cuộc kiểm tra phải được báo trước nên nhà máy dễ che giấu các vi phạm và các mức phạt quá thấp nên nhiều công ty chọn trả tiền phạt thay vì lắp đặt hệ thống kiểm soát ô nhiễm tốn kém. Các vi phạm không được xử lý kiên quyết và nghiêm minh, vì tham nhũng, vì quyền lợi của một số người, vì nể nang nhau giữa cơ quan nhà nước và xí nghiệp cũng của Nhà nước, hay vì những khiếm khuyết cố hữu trong việc thi hành luật.
Tương lai sẽ ra sao khi theo chính các thống kê của bộ Tài nguyên và môi trường, hiện có khoảng 4.000 cơ sở sản xuất kinh doanh và 1.450 trên tổng số 2.100 làng nghề gây ô nhiễm? Trong số 800.000 cơ sở sản xuất công nghiệp hiện nay, 80% sử dụng công nghệ cũ kỹ của những năm 80, thậm chí những năm 70, 60 của thế kỷ trước, hầu hết đều gây ô nhiễm môi trường.
Đô thị hoá cũng là một nguồn ô nhiễm lớn. Áp lực rất nặng của đô thị hoá lên môi trường càng trầm trọng hơn ở Việt Nam với cung cách phát triển xô bồ, vô tổ chức và vô ý thức ở nhiều nơi.
Song phải nói là nông nghiệp không chỉ là nạn nhân mà cũng có trách nhiệm. Phân bón và các thuốc trừ sâu hoá học làm biến chất lớp đất tự nhiên, ô nhiễm sông ngòi và mạch nước ngầm…
“Thu hồi” đất đai
Diện tích đất canh tác trên đầu người của Việt Nam hiện nay thuộc loại rất thấp trên thế giới và ngày càng ít đi. Chỉ trong bảy năm, từ 2001 đến 2007, tổng diện tích đất nông nghiệp bị thu hồi đã lên nửa triệu ha, hơn 80% là đất tốt, canh tác hai vụ lúa một năm. Theo bộ Tài nguyên và môi trường, có khả năng từ nay đến 2020, từ 10 – 15% đất nông nghiệp chuyển sang công nghiệp và dịch vụ.
Đất nông nghiệp đang bị mất đi trong nhiều điều kiện rất vô lý. Nhiều khu công nghiệp, dịch vụ nằm trên những “bờ xôi ruộng mật”, dù đã có lệnh bảo vệ những vùng này. Có nơi, dự án lấy đất xong rồi bỏ đó, bạc màu, hoang hoá. Có nơi, dự án thi công phá vỡ hệ thống thuỷ lợi, khiến nông dân không thể canh tác được nữa. Phi lý nhất là “phong trào” dùng đất nông nghiệp để xây sân golf.
Ngoài việc ảnh hưởng đến an ninh lương thực, các nông dân mất đất cũng mất phương tiện sinh sống. Một khi dùng cạn số tiền đền bù, thường là rẻ mạt, họ rơi vào cuộc sống bấp bênh của những người “ba không”: không đất để cày, không nghề để sống, không nơi để đi.
Trong quá trình phát triển của một nước, tất nhiên có những nhu cầu mâu thuẫn nhau. Công nghiệp hoá là một trong những con đường giúp ra khỏi nghèo nàn lạc hậu, tất nhiên đòi hỏi một số hy sinh, nhưng phải làm sao hy sinh ít nhất và một cách hợp lý nhất.
Nông dân và doanh nghiệp lẽ ra phải là những đối tác bình đẳng, quyền lợi phải được coi trọng ngang chứ không thể như người ban ơn và nhận ơn.
Cơ chế
Tình trạng sản xuất phân tán làm nông dân thiệt thòi nhiều mặt: các ngân hàng, tổ chức khuyến nông không thể đưa dịch vụ tới tận những làng bản xa xôi cho từng nông dân nhỏ lẻ vì chi phí quá cao. Các chương trình điện hoá, cung cấp nước sạch không đến được những gia đình rải rác trong những vùng sâu và xa. Quan trọng hơn cả là vấn đề hiệu quả kinh tế. Quy mô nhỏ lẻ là kết quả của một quá trình lịch sử dài, nhưng trong thời hội nhập, nông nghiệp phải tiến đến một nền sản xuất lớn có giá trị gia tăng với những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định.
Xin đưa ra một thí dụ: gạo, mặt hàng chủ lực của nông nghiệp và xuất khẩu Việt Nam.
Giữa nông dân và thị trường, thông qua các doanh nghiệp thu mua và chế biến, dù là cho xuất khẩu hay tiêu thụ trong nước, quan hệ càng trực tiếp càng có lợi cho người sản xuất. Hiện nay, các doanh nghiệp không thể ký, chưa nói đến việc thực hiện hợp đồng với hàng trăm ngàn nông dân để có đủ số lượng cần thiết nên cần bộ phận trung gian là các thương lái. Vì cách thu mua này mà tuy Việt Nam mang danh nước xuất khẩu gạo thứ nhì trên thế giới, chất lượng gạo Việt Nam luôn thấp vì gom từ nhiều nguồn, nhiều loại lúa trộn lẫn, gạo xay ra chủ yếu phẩm cấp thấp. Giá gạo Việt Nam thấp nhất trong sáu nước xuất khẩu gạo chính. Nông dân không lời khi thị trường thuận lợi và phải chịu lỗ khi nông sản mất giá.
Nông dân và doanh nghiệp lẽ ra phải là những đối tác bình đẳng, quyền lợi phải được coi trọng ngang chứ không thể như người ban ơn và nhận ơn. Cách làm tự phát, thiếu định hướng, thiếu hướng dẫn hiện nay đẩy người nông dân vào thế bị ép và phải chấp nhận thua thiệt mọi bề.
Sự yếu thế này có thể giải thích do hệ thống thu mua và nhất là vai trò của hiệp hội Lương thực Việt Nam.
Hiệp hội Lương thực Việt Nam tập hợp các doanh nghiệp kinh doanh, chế biến lương thực, nhưng không phải là một hiệp hội ngành hàng (trade association) mà thực chất là cơ quan nhà nước, tổ chức và hoạt động theo điều lệ do bộ trưởng bộ Nội vụ phê duyệt, và chịu sự quản lý của bộ Thương mại (nay là bộ Công thương). Hiệp hội này có những quyền hạn to lớn và các chức năng của Nhà nước như phân hạn ngạch và cấp quota xuất khẩu. Điều này tạo ra xung đột lợi ích, biến cơ chế thành công cụ bảo vệ quyền lợi của một nhóm.
Tập hợp nông dân lại thành tổ chức là một nhu cầu bức bách và là điều các nhà kinh tế đã kêu gọi từ nhiều năm nhưng chưa thành hiện thực. Lý do phải chăng là vì nói đến “hợp tác xã”, dù là kiểu mới, “tích tụ ruộng đất”,… vẫn còn làm liên tưởng ngay đến cải cách ruộng đất, hợp tác hoá cưỡng bức? Cũng có thể tự hỏi: lực cản là từ não trạng người nông dân hay là từ những tổ chức không muốn thay đổi cán cân lực lượng hiện rất có lợi cho họ – những công ty nhà nước trong hiệp hội?
Một mặt, nông dân phải có một tổ chức thực sự mang tiếng nói, bảo vệ quyền lợi, phản ánh đích lhực những nhu cầu và nguyện vọng của họ. Hội Nông dân Việt Nam không đóng vai trò này vì
đây chủ yếu là một tổ chức chính trị – xã hội chứ không phải là một tổ chức kinh tế. Mặt khác, cần phải xem lại vai trò của hiệp hội Lương thực và cơ cấu chức năng của bộ máy quản lý nhà nước trong nông nghiệp, nhất là trong việc quản lý các khoản đầu tư.
Nhà nước còn thiếu những chính sách điều phối cụ thể để đảm bảo thu nhập người nông dân. Chẳng hạn, hệ thống kho đệm (buffer stocks) ở nhiều nước cho phép điều tiết cung cầu, Nhà nước mua vào khi sản xuất dư, bán ra thị trường khi sản xuất thiếu để ổn định giá cả cho cả người tiêu thụ lẫn người sản xuất.
Nông dân cũng phải được hỗ trợ phía đầu vào: chỉ cần Nhà nước giữ vững giá phân bón thôi, chẳng hạn, cũng giúp họ cầm cự trước lạm phát.
Tập hợp nông dân lại thành tổ chức là một nhu cầu bức bách và là điều các nhà kinh tế đã kêu gọi từ nhiều năm nhưng chưa thành hiện thực. Lý do phải chăng là vì nói đến “hợp tác xã”, dù là kiểu mới, “tích tụ ruộng đất”,… vẫn còn làm liên tưởng ngay đến cải cách ruộng đất, hợp tác hoá cưỡng bức? Cũng có thể tự hỏi: lực cản là từ não trạng người nông dân hay là từ những tổ chức không muốn thay đổi cán cân lực lượng hiện rất có lợi cho họ – những công ty nhà nước trong hiệp hội.
Chỉ khi nào thu nhập tương đối ổn định, nông dân mới có thể nghĩ đến đầu tư để phát triển hay cải thiện năng suất và sản phẩm. Chỉ khi nào có và áp dụng các chính sách điều phối về nông sản và giá cả, nông dân mới mong thoát khỏi cuộc sống bấp bênh, làm mùa nào biết vụ ấy, chỉ một xui xẻo nhỏ cũng có thể khánh kiệt.
Những biện pháp thường cần phải tính để bảo vệ nông nghiệp, nông dân khi hội nhập là phát triển hệ thống an sinh xã hội, bảo hiểm cho mất mùa hay mất thu nhập vì nhập khẩu tăng quá nhanh hay biến động giá thị trường.

 Bài 5: Hai điểm yếu của nông nghiệp Việt Nam trong hội nhập quốc tế
 Tác giả :TS. Nguyễn Quốc Vọng – Tia Sáng – 1 May 2014
Cơ cấu cây trồng bất cân đối và chuỗi ngành hàng thiếu đồng bộ là hai thực trạng cơ bản khiến nông nghiệp Việt Nam chưa khai thác tốt các lợi ích trong thương mại quốc tế.
Cơ cấu cây trồng bất cân đối
Từ bao đời nay, lúa vẫn là cây nông nghiệp độc canh của Việt Nam, thu hút mức độ đầu tư rất cao về nhân sự, nghiên cứu, đất đai, cơ sở tổ chức, lao động và tài chính. Nhưng điểm yếu của phương thức độc canh này là dễ dàng phát sinh bệnh hại, dẫn đến việc phải phun xịt một lượng rất lớn thuốc bảo vệ thực vật, làm ô nhiễm nông sản và ảnh hưởng đến môi trường và sức khỏe của người sử dụng thuốc cũng như người tiêu dùng thực phẩm. Đồng thời, việc chú trọng quá nhiều vào lúa gạo cũng khiến nông nghiệp Việt Nam không thể khai thác hiệu quả nguồn lợi từ thị trường quốc tế dành cho một số nông sản khác, đặc biệt là rau củ quả – trên thế giới thị trường rau, hoa quả có giá trị lớn gấp 7 lần so với thị trường gạo.
Tình trạng bất cân đối cơ cấu cây trồng trên đây không chỉ do Việt Nam chưa có định hướng phát triển phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường thế giới, mà còn do người nông dân và các doanh nghiệp vẫn phải đối diện với nhiều rủi ro nên không dám đầu tư vào những ngành xuất khẩu đòi hỏi đầu tư công nghệ cao và có hệ thống như rau, hoa quả, chỉ tập trung sản xuất các mặt hàng nông phẩm thô như với lúa gạo, cà phê hay chè. Chính sách đất nông nghiệp chỉ cho phép sử dụng có thời hạn cũng làm tăng rủi ro cho người sử dụng đất, càng khiến các doanh nghiệp trong và ngoài nước không mặn mà với việc đầu tư có chiều sâu cho công nghệ cao trong nông nghiệp.
Vì vậy, kể cả sau khi gia nhập WTO, tổ chức thương mại có kim ngạch nhập khẩu nông sản trị giá hàng nghìn tỷ USD, Việt Nam đã xuất khẩu được nhiều hơn các sản phẩm gạo, cà phê, cao su, hạt điều, hạt tiêu, và sắn, nhưng lượng xuất khẩu các mặt hàng rau, hoa quả vẫn gần như ở mức yếu nhất.
Bảng 1. Thị trường nhập khẩu thế giới và một số mặt hàng nông sản xuất khầu chủ lực của Việt Nam. (Nguồn: FAO, http://unstats.un.org/unsd/default.htp)

Mặt hàng	Thị trường nhập khẩu thế giới, USD 2010	Xuất khẩu Việt Nam, USD
		2006	2009	2010	2011	2012
Rau quả	97,900,226,000	300,000,000	420,000,000	411,500,000	515,000,000	770,000,0006)
Hoa	25,000,000,000	10,000,000	14,200,000	60,000,000	60,000,000	N/A
Lúa gạo	16,818,180,0001)	1,489,970,000	2,600,000,000	3,230,000,000	3,700,000,000	3,700,000,000
Cà phê	7,548,041,000	1,911,463,000	1,800,000,000	1,670,000,000	2,300,000,000	3,740,000,000
Cao su	7,488,707,000	1,400,000,000	1,200,000,000	2,320,000,000	2,700,000,000	2,850,000,0005)
Chè	4,369,975,0001)	130,833,000	180,000,000	200,000,000	182,000,000	243,000,0004)
Hạt điều	1,719,352,0002)	653,863,000	850,000,000	1,140,000,000	1,400,000,000	1,480,000,000
Sắn	N/A	N/A	N/A	N/A	815,000,0007)	1,312,020,000
Hạt tiêu	1,761,363,600	271,011,000	328,000,000	390,000,000	775,000,000	802,000,000
Thế giới	1,361,853,000,0003)	8,300,000,000	15,300,000,000	19,150,000,000	25,000,000,000	27,310,000,000

1) Thị trường năm 2009, Trade Vietnam
2) Thị trường năm 2009, FAO
3) Thị trường thế giới năm 2006
4) Hiệp hội Chè Việt Nam VITAS, 2012
5) www.caosu.net
6) Viện khoa học kỹ thuật nông nghiệp miền nam – www.iasvn.org
7) Dữ liệu của 10 tháng đầu năm 2011
N/A: Chưa có số liệu
Chuỗi ngành hàng không đồng bộ

Hiện nay chúng ta đã có một số thành công trong công nghệ cao về tạo giống và cải thiện trong phương pháp canh tác: đã có nhiều giống lúa, ngô, cà phê, v.v có năng suất cao, chống sâu bệnh tốt; đã có nhiều mô hình trồng rau dùng màn che, phủ luống, trồng cà phê áp dụng hệ thống tưới nhỏ giọt hoặc hệ thống tưới phun có hiệu quả; đã áp dụng chế phẩm sinh học EM (Effective Microoganisms) đại trà nhiều nơi để thay thế thuốc bảo vệ thực vật và phân bón vô cơ. Nhờ những công nghệ mới này mà lúa gạo đã được trồng trên những cánh đồng lớn, cơ giới hóa, đưa sản lượng tăng cao đáng kể, từ 19 triệu tấn năm 1990 lên 32 triệu tấn năm 2000 và 42 triệu tấn năm 2011.
Tuy nhiên, vì chưa xây dựng được chuỗi ngành hàng xuyên suốt và đồng bộ, nên khi sản lượng lúa gạo đạt đỉnh thì chúng ta gặp những khó khăn như thiếu kho tàng để tạm trữ lúa sau thu hoạch, thiếu nhà mát để lưu kho, thiếu cơ sở để chế biến, và quan trọng hơn hết là thiếu thị trường để tiêu thụ một lượng hàng “thô” dồi dào trong khi hoạt động chế biến còn rất hạn chế. Thêm vào đấy, nông dân vào thời điểm thu hoạch cũng đã hết tiền nên phải bán tháo để lấy vốn cho kỳ tới. Về cơ bản các hiệp hội về nông dân và nông nghiệp Việt Nam chưa giúp nông dân giải quyết những vấn đề này một cách hiệu quả.
Kết luận
Việc đầu tư và phát triển không đồng bộ trong chuyển giao công nghệ vào chuỗi ngành hàng, những hạn chế trong thành phần sản xuất và tổ chức quản lý, đặc biệt hạn kỳ sử dụng đất và thủ tục giấy tờ rườm rà ở nông thôn đã và đang làm nhiều mặt hàng xuất khẩu chủ yếu như lúa gạo, cà phê, cao su, hạt điều, hạt tiêu, trà, v.v, không ứng dụng được công nghệ cao, chất lượng thấp, và “được mùa” thì  “mất giá” – giá xuất khẩu chỉ đạt khoảng 50-60% giá trung bình thế giới. Trong khi đó, đất có thể canh tác của Việt Nam đã khai thác gần hết, người lao động ở nông thôn đã bỏ lên thành phố khá nhiều, và trong những năm tới năng suất trên một diện tích tuy sẽ vẫn tăng nhưng không ở mức đáng kể như mấy năm qua.
Vì vậy, để đột phá nông nghiệp Việt Nam chỉ có một con đường duy nhất, đó là áp dụng chính sách nông nghiệp/đất đai vì nông dân, xây dựng chuỗi ngành hàng, tích cực hỗ trợ việc đổi mới công nghệ và đưa công nghệ cao vào nông nghiệp, có như vậy mới tạo động lực để người nông dân và các doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh cơ cấu cây trồng, nâng cao chất lượng nông phẩm, thích nghi với nhu cầu của các thị trường và tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong kỷ nguyên hội nhập.
Nông sản trong thời đại WTO là sự tổng hợp của một chuỗi giá trị với sự kết hợp nhuần nhuyễn của ba khâu: i) kỹ thuật/công nghệ, ii) quy trình sản xuất nông nghiệp tốt, và iii) thành phần tham gia sản xuất. Nhưng Việt Nam chỉ mới phát triển tốt cho một vài khâu, chưa hình thành một chuỗi ngành hàng xuyên suốt, đồng bộ.
Case Study: Australia

Australia có dân số khoảng 21,5 triệu người. Tuy lực lượng lao động trong nông nghiệp chỉ có khoảng 400.000 người, chiếm 4% lực lượng lao động nhưng chỉ số tự cung tự cấp về thực phẩm của Australia cao nhất thế giới. Sản lượng lương thực và vải vóc trung bình của mỗi người nông dân đủ để “nuôi” 190 người. Đây là con số kỷ lục, chưa có nông dân nước nào trên thế giới có thể sánh được, kể cả nông dân Mỹ.
Australia có chính sách kinh tế thị trường hướng đến xuất khẩu. Tuy nông nghiệp chỉ chiếm 3% GDP của cả nước, nhưng chính phủ Australia vẫn luôn có chủ trương giao việc cho nông dân, xem họ là thành phần chủ quản.  Vì nông dân là chủ thể của nông thôn nên thành phần này rất được chính phủ chú trọng trong công tác tuyên truyền, giáo dục, hỗ trợ về khoa học và công nghệ. Do vậy họ luôn cố gắng xây dựng một nền nông nghiệp bền vững có lợi cho ngành và toàn xã hội.
Ngoài ra nông dân Australia được khuyến khích thành lập Hiệp hội để quản lý ngành nghề của mình. Vì Hiệp hội là của nông dân, do nông dân thành lập nên đã thực sự giúp nông dân tổ chức tốt và quản lý hiệu quả dây chuyền sản xuất. Kiến thức rộng và kỹ năng cao của Hiệp hội đã hướng dẫn chính xác trong tính toán cung-cầu của thị trường trong và ngoài nước. Nông dân Australia do vậy không cần phải “chặt/trồng“ để theo đuôi thị trường, cũng không cần phải tiếp cận với thương lái trong những thương vụ mang tầm vĩ mô như xuất khẩu, nhập khẩu vì đã có Hiệp hội lo. Rất ít khi xảy ra cảnh “được mùa mất giá” vì thị trường luôn định hướng trước khi sản xuất. Thu nhập cao là điểm then chốt giúp nông dân Australia bám trụ, xây dựng nông thôn mới, và tiếp tục đưa nền nông nghiệp của quốc gia này tiến lên.

Tỷ Đô La Bốc Hơi Khi Gia Đình Lục Đục

Nguồn : Vững Đại Phát

Nội chiến gia tộc tranh giành thương hiệu Benihana: Người mẹ kế và cuộc chiến burger (Phần 1)
Theo Fortune – Mai Trâm (Trí Thức Trẻ) – 27 Mar 2015
Cuộc nội chiến gia tộc đang diễn ra khốc liệt tại chuỗi nhà hàng Nhật lớn nhất nước Mỹ, Benihana, do Rocky Aoki sáng lập. Sinh thời, ông có 7 người con cùng với 3 người phụ nữ khác. Và sau khi ông qua đời, những xung đột trong gia đình ngày càng tăng cao
- Keiko Ono Aoki, chủ nhân Công ty sở hữu chuỗi nhà hàng món Nhật Benihana of Tokyo và quản lý nhà hàng Benihana nằm trong khách sạn hạng sang Hilton Hawaiian Village Waikiki, Hawaii, Mỹ. Gần đây, nhà hàng Benihana Waikiki có sáng kiến bán loại burger Beni, món ăn do Ono sáng tạo chính, dưới dạng xe đẩy hàng rong trên bãi biển Waikiki để gia tăng doanh thu và độ nhận biết thương hiệu.
- Tuy nhiên, Ono đã vấp phải sự phản đối đến từ công ty sở hữu Benihana Waikiki, Tập đoàn Benihana, hiện đang thuộc quyền quản lý của một Tập đoàn đầu tư và các con của người chồng quá cố, Rocky Aoki. Ono không đồng tình và bà phát đơn kiện Tập đoàn Benihana, nhưng lại bị xử thua. Nhưng nguyên nhân thật sự đằng sau lại không chỉ đơn giản có vậy.
Nếu bạn muốn nhắc lại khoảng thời gian cuộc chiến giành quyền sở hữu Benihana leo thang, từ những cuộc gây hấn nhỏ cho tới những điều hoàn toàn vô lý, hãy quay lại thời điểm tòa án liên bang ban hành lệnh ngưng hoạt động nhà hàng Beni Burger.
Chắc chắn đó không phải là lần đầu tiên xảy ra việc tranh giành thương hiệu nhà hàng quốc tế này, và cũng không phải là lần duy nhất sự việc được đem ra tòa.
Những vấn đề khác sẽ được giải quyết bởi cơ quan xét xử bao gồm quyền sử dụng bơ tỏi, cách làm đúng trong việc sử dụng các hũ rắc muối và tiêu, và cả tính “giải trí” của chuỗi cửa hàng đã quá nổi tiếng trong giới sành ăn – các đầu bếp đội nón đỏ của nhà hàng nổi tiếng nhờ những pha xử lý điêu luyện với các dụng cụ nhà bếp trong khi kể chuyện cười cho khách – có bị bãi bỏ hay không.
Tuy nhiên, bạn vẫn có thể nhận ra vị thịt bò trong burger Beni khi mà cuộc chiến diễn ra theo chiều hướng cá nhân hóa. Nguyên liệu này được nghĩ ra bởi Keiko Ono Aoki, vợ của nhà sáng lập, Rocky Aoki. (Chúng tôi sẽ nhắc đến bà là Ono để tránh nhầm lẫn) Công ty của bà, Benihana of Tokyo, quản lý 18 nhà hàng từ châu Âu đến châu Á thuộc quyền sở hữu và cả nhượng quyền. Ngoài ra, công ty còn quản lý nhà hàng Benihana nằm trong khách sạn Hilton Hawaiian Village Waikiki. Ono nghĩ rằng việc bán burger – chiếc bánh có thành phần gồm tôm chiên bột và sốt đặt biệt – từ một chiếc xe đẩy gần bãi biển tại Waikiki sẽ thu hút những khách bộ hành và thêm nguồn thu từ những bữa ăn trưa.
Nhưng mọi việc không diễn ra thuận lợi như vậy, công ty của bà đã vấp phải sự phản đối từ tập đoàn Benihana, một pháp nhân độc lập sở hữu 79 nhà hàng Benihana ở Mỹ và Nam Mỹ – bao gồm cả nhà hàng Waikiki được quản lý bởi Công ty của Ono. Tập đoàn Benihana, thuộc sở hữu của công ty đầu tư Angelo Gordon, phản đối rằng Benihana về mặt luật pháp có quyền nghiêm cấm những việc như bán burger cho khách bộ hành, đó đơn giản là khái niệm bán thịt trong chiếc bánh mì không mang bản sắc của Benihana, và vì thế Ono bị cho là đang làm thương hiệu này trở nên thấp kém hơn.
Ono không phải người có thể bị ép buộc. Bà ta đã tìm đến tòa án để bảo vệ quyền lợi của mình trong việc bán burger Beni – và bà đã thua kiện. Ono đã đáp trả như thế nào ? Bà ta tiếp tục bán những chiếc bánh kẹp, nay đã được đổi nhãn hiệu thành burger Tokyo. Tập đoàn Benihana trở lại tòa án nơi mà Ono đã kiện họ, và trong tháng 2 năm 2014, một thẩm phán đã ban hành quyết định nghiêm cấm việc bán bất kì loại burger Beni hay Tokyo nào, hoặc tương tự như thế.
Tất cả khiến Ono ngao ngán. Bà là vợ thứ ba của Aoki và từng nghĩ rằng mình có tinh thần khởi nghiệp của chồng. (Bà còn có ước muốn về ý tưởng những vũ công hip-hop, những người bà ta gọi là những cô gái Beni). Ono thấy mình nên là người cống hiến cho di sản của chồng, và bà đặc biệt cảm thấy khó chịu vì cuộc tranh cãi xung quanh chiếc bánh burger, một sản phẩm mà bà quan niệm rằng kế thừa những suy nghĩ sáng tạo của chồng mình. Ono phát biểu: “Họ nói rằng những chiếc bánh hamburger sẽ làm tổn thương đến thương hiệu Benihana, tôi thì không nghĩ như thế”.
Ono phủ nhận việc Angelo Gordon như là “đại diện các ngân hàng đầu tư”. Bà nói thêm “Tôi không chắc rằng họ hiểu mô hình ý tưởng của Rocky”. Ono đang ngồi trong căn hộ thoáng đãng của bà ở tầng 34, nơi nhìn xuống ngay nhờ thờ Thánh Patrick ở Manhattan. Nhỏ nhắn, đầy sức sống và duyên dáng, bà không hề nhìn giống đang ở tuổi 59. Bà được chăm sóc bởi một luật sư và chú chó giống Wheaten, Mugi, con vật ngắt quãng Ono với tần suất còn nhiều hơn cả những luật sư ủy quyền.
Từng là người đẹp tham dự cuộc thi hoa hậu Tokyo, sau đó Ono đã đến Mỹ để tạo dựng sự nghiệp. Với vai trò một nhà tư vấn, bà đã làm việc với những tập đoàn khổng lồ như Bayer và được khen ngợi vì đã đưa Wonderbra tới Nhật Bản. Tuy vậy, hồ sơ cá nhân của bà cũng ghi lại những thủ đoạn kinh doanh và kiện tụng trong quãng thời gian kinh doanh của mình.
Tranh chấp của Ono về burger Beni là hết sức ôn hòa (vừa được khơi gợi lại gần đây từ khoảng thời gian năm 2013) so với cuộc chiến của bà với 6 trong 7 người con của Aoki. Hai hậu bối trong gia đình Aoki này đang dính dáng với Ono trong các cuộc kiện tụng giành quyền ủy thác để điều hành thương hiệu Benihana của Tokyo. Vụ việc đã và đang từng bước dính sâu vào trong hệ thống pháp luật kể từ năm 2008. (Hai nguyên đơn chính là những người con có quan hệ tốt hơn với cha họ; 4 người anh em khác đều bị tước quyền thừa kế, và người con cuối cùng, một người con hoang, không hề có trong di chúc của Aoki). Cuộc chiến có vẻ như sẽ tiếp diễn trong nhiều năm nữa.
Nội chiến gia tộc tranh giành thương hiệu Benihana: Nhà sáng lập lắm tài nhiều tật (Phần 2)
Cũng như bao vụ tranh chấp trong gia tộc khác, những bên liên quan đều đổ tội, bôi xấu nhau trên truyền thông. Lối sống của Rocky Aoki, nhà sáng lập của Benihana, chính thứ chịu trách nhiệm lớn nhất cho những chuyện này
Những người con chồng và mẹ kế, Keiko Ono Aoki, liên tục bôi xấu nhau trên mặt báo lẫn đài truyền hình. Tuy nhiên, nguyên nhân ban đầu dẫn đến mọi việc ngày càng phức tạp không phải bởi do Ono mà là do chồng bà, Rocky Aoki, gây ra. Sinh thời, ông đã chia cắt đế chế của mình thành 2 công ty, thay đổi nhiều lần di chúc. Đó chính là nguyên nhân dẫn đến thảm họa sau này cho gia đình.
Nguyên nhân sự tan vỡ của nhóm nhạc huyền thoại the Beatles cũng được gán ghép cho 1 người phụ nữ người Nhật nhỏ bé tên Ono. Tuy nhiên trong trường hợp của Benihana, chính người chồng của bà, Rocky Aoki, là người chịu trách nhiệm lớn nhất. Ông chính là người đã chia cắt đế chế của mình thành những công ty riêng biệt cùng trách nhiệm quản lý nhà hàng ở Hawaii. Mọi việc đều diễn ra tốt đẹp khi ông còn ở đỉnh cao quyền lực của mình nhưng lại trở thành thảm họa sau này. Và Aoki chính là người đã nhiều lần viết lại di chúc của mình, cho thấy sự bối rối và tức giận của ông.
Sự việc cho ta thấy những tranh chấp thường xảy đến sau đó khi người sáng lập để lại việc kinh doanh của mình cho một thế hệ sau. Hoặc đó có phải là một bí mật cho rằng sự hiện diện của người mẹ kế có thể phá hoại những mối quan hệ không huyết thống. Nhưng sự hỗn loạn đó lại được nhân lên trong vụ án của Rocky Aoki, một nguời có năng lực lãnh đạo và sự táo bạo để biến sự nổi tiếng của mình thành thế mạnh của công ty, khiến Richard Branson trông như một kẻ tập sự. Aoki đã từng là một điển hình thành công vang dội, một người nhập cư được lên trang bìa của tạp chí Newsweek.
Ông đã tạo ra một khái niệm ăn uống hoàn toàn mới, trường hợp điển hình được đưa vào sách giáo khoa của trường kinh doanh Harvard. Vấn đề là Aoki giỏi việc nghĩ ra những khái niệm và ý tưởng hơn là với những nhiệm vụ thường ngày, như là lên kế hoạch hay quản lý.
Aoki mất năm 2008. Ông dành một phần những năm tháng ốm yếu cuối cùng của đời mình trong việc cung cấp lời khai cho những vụ kiện tụng của gia đình. Aoki từng đứng về phe của Ono. Đây là những gì ông đã nói về bà và những người con của ông (từ 2 người vợ trước). Ông nói rằng những người con của ông xem bà là “kẻ đào mỏ” và người lơ đễnh, “Tôi chỉ không biết tại sao bọn chúng lại xa lánh vợ tôi như thế. Bà ta vốn là người rất tốt. Tôi nghĩ bà có nhiều kiến thức hơn trong việc quán xuyến mọi việc và công ty. Đó có thể là lý do bọn chúng sợ bà ấy. Nhưng bà ta đã đối xử rất tốt với chúng”.
“Biểu tượng” Rocky Aoki
Lớn lên ở Tokyo, ông miêu tả cha mình như là một nghệ sĩ biểu diễn tạp kỹ và là một vũ công thiết hài; mẹ ông là một vũ công Tango chuyên nghiệp. Họ cùng điều hành một nhà hàng có tên Benihana, nghĩa là bông hoa đỏ. Rocky chơi trong một nhóm nhạc rock có tên là Rowdy Sounds và ông từng đấu vật cho đội tuyển Olympic Nhật Bản trước khi chuyển đến Mỹ, nơi mà ông đấu vật (đủ tốt cho ông có thể giành 3 đai vô địch của Mỹ), đi học, và bán kem hiệu Mr. Softee trong một chiếc xe tải ở Harlem.
Tới năm 1964, ông để dành được 10.000 USD, đủ để mở một nhà hàng nhỏ ở trung tâm Manhattan. Đồ ăn Nhật vốn rất lạ và hiếm ở Mỹ thời đó, vì thế thực đơn của Aoki được giữ nguyên khẩu vị như ở Nhật; khẩu hiệu của Benihana lúc đó là “Không có những món trơn tuột và tanh”. Nhưng ông nhận thấy mình cần hơn thế để thu hút khách hàng người Mỹ, chính điều đó đã khiến có ý tưởng cho các đầu bếp biểu diễn nấu ăn trực tiếp. Nó là một bữa tối như ở sân khấu, với những đầu bếp thái những con tôm với sự huênh hoang, đốt những củ hành trên “ngọn núi lửa” dữ tợn, và nêm nếm chúng với một chút ít sự hài hước – tất cả dành cho 8 hay nhiều hơn thế khán giả thân thiết được sắp xếp ngồi quanh một cái bàn có lò nướng được đặt ở giữa.
Cuộc thử nghiệm trở nên nổi tiếng khi một nhà phê bình nhà hàng có tiếng của New York viết một bài cảm nhận sinh động. Aoki, người đã từng ngủ trên sàn nhà vệ sinh trong nhà hàng, bỗng nhiên trở thành đề tài sôi nổi của cả thành phố. Để giải quyết lượng khách đến nhà hàng ngày càng đông, ông mở thêm một nhà hàng thứ 2 ở trung tâm và qua lại theo dõi chúng trên một chiếc Rolls Royce. Tới năm 1972, Benihana đã có gần 20 nhà hàng và lợi nhuận lên tới 12 triệu USD một năm.
Từ lúc bắt đầu, Aoki đã cảm nhận được làm thế nào để sử dụng truyền thông như là một lợi thế. Ông củng cố cho danh tiếng của mình thông qua những chuỗi quảng cáo công khai được thực hiện trên không, dưới đất và ngoài biển – tất cả đều với cái tên “Benihana” hiện rõ trên những cỡ chữ lớn nhất có thể.
Cao 1m62 và đầy sự gan dạ, Aoki đã tổ chức giải đua thuyền tốc độ Benihana Grand Prix và trực tiếp cầm lái một chiếc cano dài 11m, cuộc thi đó ông đã giành chiến thắng vào năm 1979, và được lặp lại vào năm 1982. Ngoài ra, Aoki đã lái chiếc khinh khí cầu đầu tiên vượt Thái Bình Dương, giành chiến thắnng cuộc đua xe đường trường từ Matxcova tới Milan đầu tiên, và đạt được danh hiệu vô địch tại cuộc thi cờ Vua thế giới vào năm 1974. Aoki còn là tác giả có tác phẩm được biểu diễn trên sân khấu Broadway, có ý định mua những công ty lớn ở San Francisco, và cho ra mắt Genesis, một tạp chí khiêu dâm đến nay vẫn còn tồn tại.
Trong khoảng thời gian này, Aoki trở thành cha của 7 người con cùng với 3 người vợ. Ông ta giữ kín những thông tin cơ bản này: Ông không nghĩ các bà mẹ cần biết về nhau. Sau đó, vợ ông phát hiện ra sự tồn tại của người bạn gái và một người con khi họ ở bên cạnh Aoki trong bệnh viện Hawaii, nơi ông đang phục hồi từ 24 chiếc xương gãy và những thương tích khác ông ta gặp phải trong một tai nạn đua thuyền năm 1979. (Aoki sau này ly dị với người vợ đó, người mà có với ông 3 người con; sau đó ông cưới cô bạn gái, có thêm 2 người con với cô ta, sau đó cũng đã ly dị với cô. Người con thứ 7 của ông đến từ một mối quan hệ không phải hôn nhân khác).
Những mối quan hệ của Aoki không chỉ là điều duy nhất gây khó khăn cho ông: công việc kinh doanh của ông cũng đã bắt đầu trở nên khó khăn. Vào năm 1983, Aoki chia sẻ quyền sở hữu của mình để thu hút tiền mặt cho việc mở rộng. Công ty gốc của Aoki, Benihana of Tokyo, nắm giữ 39 nhà hàng, và 11 nhà hàng khác đã được chuyển giao cho tập đoàn Benihana. Aoki sau đó bán 49,1% của tập đoàn Benihana ra công chúng và giữ phần còn lại ở trong công ty mẹ thuộc sở hữu của ông. (Sau này, ông còn làm cho mọi việc trở nên rắc rối hơn: Mặc dù Benihana of Tokyo không còn sở hữu nhà hàng ở Mỹ, Aoki tạo ra được một ngoại lệ về quyền điều hành nhà hàng ở Hawaii vì đó là nhà hàng Benihana sinh lợi nhiều nhất và ông ta có gắn kết về tinh thần với nó).
Mặc dù lúc đó đã tách thành 2 công ty, nhưng chúng tiếp tục hoạt động từ chung một trụ sở, và Aoki vẫn còn là chủ tịch của cả 2 để thuận tiện cho việc triển khai vô số ý tưởng luôn nảy ra trong đầu Aoki. Khi người Mỹ quen dần với sushi vào những năm 80, Benihana đã bắt đầu phục vụ món “có mùi cá” (tanh) đã tránh lúc đầu. Sau đó nhà hàng bắt đầu bán những món ăn đông lạnh, và rất phát đạt – cho tới khi Stouffer’s và Campbell’s tham gia thị trường và giành lấy thị phần của Benihana.
Aoki chối bỏ sự thụt lùi này. Benihana đang hoạt động tốt, và ông ta chính là một người đi đầu điển hình, với ngoại hình đặc trưng: lọn tóc quăn, ria mép đặc trưng, và một phụ nữ duyên dáng trên cánh tay của ông. Doanh số tiếp tục tăng, từ 69 triệu USD năm 1994 tới 100 triệu USD vào năm 1998.
Sự nghiệp của Aoki đã đạt tới đỉnh điểm nhưng ông vẫn không hề nhận ra điều đó. Sự sụp đổ luôn bắt đầu từ một sai lầm nghiêm trọng, hậu quả sẽ trở nên ngày càng nghiêm trọng qua thời gian. Năm 1999, ông bị Tòa tuyên có tội trong vụ án hối lộ sau khi ông ta bị tố cáo vì đã trả 10.000 USD lót tay cho cổ phiếu công ty Công nghệ Thông tin Spectrum. Tuy nhiên Aoki đã thoát được cảnh được tù tội, cho hưởng án treo sau khi đóng khoản phạt 500.000 USD. Thẩm phán đã thấy được sự hối cải của Aoki và vấn đề về sức khỏe của ông: Aoki đang phái đối mặt với bệnh tiểu đường và viêm gan C.
Aoki còn đối mặt với một hậu quả nghiêm trọng từ vụ án: Lệnh thu hồi toàn bộ giấy phép về rượu của ông. Để tránh việc đó, ông từ chức khỏi tất cả các vị trí ông đang nắm giữ trong cả 2 công ty. (Aoki vẫn được cho phép giữ vai trò cố vấn có lương.) Ông chuyển sự quan tâm của mình vào Benihana of Tokyo – nơi nắm giữ 50,1% cổ phần của ông ở tập đoàn Benihana – với sự ủy thác rằng công việc sẽ được quản lý bởi 3 người con và một vị luật sư cá nhân của ông.
ono f Bennihana
Nội chiến gia tộc tranh giành thương hiệu Benihana: Người mẹ kế tai ương và cuộc chiến bất tận (Phần 3)
Aoki đã từ bỏ quyền từ những đứa con tinh thần do ông sáng lập. Nhưng liệu Aoki có thể tin tưởng vào sự trung thành của những người con. Chúng sẽ không bao giờ làm ông thất vọng, có phải vậy không?
- Aoki liên tục thay đổi nội dung di chúc. Và từ đây, mâu thuẫn trong gia đình họ xuất hiện, các vụ kiện liên tục diễn ra giữa mẹ kế và các người con.
- Trước khi mất vào năm 2008, qua bản di chúc cuối cùng, ông gần như tước hết mọi quyền lợi của các con và chuyển tất cả sang cho Ono.
- Theo di chúc cuối cùng của Aoki, mọi quyền điều hành của các người con tại Benihana of Tokyo đều bị hủy bỏ và chuyển sang cho Ono. Trong thế kỷ 21, cả Tập đoàn Benihana và Benehana of Tokyo đều phát triển mạnh theo những hướng đi khác nhau. Tuy nhiên, Tập đoàn Benihana đã thuộc về một nhà đầu tư khác.
- Ono vẫn tiếp tục phát triển Benihana theo một hướng đi mà bà cho rằng phù hợp với triết lý của Aoki. Mặc dù vậy, 2 người con của ông vẫn đang âm thầm chuẩn bị cho đợt kiện mới nhằm tống người mẹ kế khỏi địa vị trong gia tộc.
Người bạn gái đáng mến đến người mẹ kế đáng ghét
Ono và Aoki biết đến nhau từ trước qua cộng đồng người Nhật ở New York. Tham vọng của Ono đã đưa bà từ một thư ký cho một chính trị gia ở Nhật trở thành một doanh nhân tại New York. Bà chuyển đến Manhattan vào năm 1988 và lập ra Altesse, một công ty chuyên xuất nhập khẩu nữ trang và lông thú. Ono đã ly dị trước đó, và vào năm 1990, bà bổ sung thêm một cổ đông cho Altesse: một chính trị gia giàu có và nổi bật bà từng giúp việc khi ở Nhật, đồng thời cũng là tình cũ, người có thể sẽ gợi lại mối quan hệ từng có.
Chuyện xảy ra thật tệ. Ono kiện người tình cũ vào năm 1994, khẳng định rằng ông ấy đã cố phá hoại Altesse và làm bà phải phụ thuộc tài chính. Theo Joseph Manson, vị luật sư một thời của Ono và hiện đang đại diện cho Benihana of Tokyo cho biết vụ kiện đã được giải quyết.
Ono làm lại từ đầu với công việc của một chuyên viên tư vấn khách hàng – bao gồm khách sạn Starwood, một số nhà sản xuất đồ lót và Benihana khi đang kinh doanh ở châu Á, vào năm 2000. Ono nói rằng: “Rocky là một người đàn ông rất lịch thiệp”. Ông ấy là tuýp người rất ghét bị từ chối, Ono thì lại có khả năng trở thành người giúp ông ấy làm được điều đó.
Mối quan hệ trong công việc kinh doanh của họ trở thành một mối quan hệ tình cảm lãng mạn. Những người con của ông ấy, hầu như đã trưởng thành, dường như có vẻ thích Ono. Kana – con gái lớn của Aoki sau này nói rằng: “Tôi rất vui vì bố đã gặp được người ông yêu”. Cô và những người anh em của mình thích Ono khi bà ta là bạn gái của bố họ, nhưng nếu là vợ thì là một chuyện khác.
Aoki đã thể rằng sẽ không bao giờ kết hôn một lần nữa, nhưng lời thề ấy đã bị phá vỡ. Đám cưới của 2 người diễn ra mà không thông báo với gia đình – ngày cưới đã được định đoạt bởi một nhà chiêm tinh học của Ono – diễn ra tại Hội trường thành phố New York vào năm 2002.
Vài tháng sau, cặp đôi mới cưới gặp 2 người con lớn của Aoki, Kana và Kevin để dùng bữa tối tại Babbo – nhà hàng Ý ở Manhattan hay được nam tài tử Leonardo DiCaprio lui tới. Ono đã rất mong chờ những món quà cưới và một lời chúc mừng. Trái với mong muốn của bà ta, sau khi ăn tráng miệng, Kana đề nghị mẹ kế kí vào một bản thoả thuận. Cô nói đó là điều bố cô muốn. Ono đáp trả lại rằng người Nhật Bản không kí vào những giấy tờ như vậy. Cuộc tranh luận trở nên nóng hơn. Mặc dù vậy, Aoki lắm lời thường ngày vẫn ngồi im lặng, giả vờ như không nghe thấy gì. Ono kể lại: “Ông ấy vẫn tiếp tục ăn. Đó là một bữa tối vô cùng kì lạ”.
Đó chỉ mới là khởi đầu của những âm mưu. Bước đi tiếp theo của những người con rất sắc sảo. Họ thuyết phục Aoki kí vào một bản sửa đổi không thể thu hồi về việc ủy quyền, thứ sẽ làm bọn họ trở thành người hưởng lợi duy nhất. Ono sẽ không được bất cứ thứ gì từ công ty sở hữu Benihana of Tokyo và phần lớn tài sản khổng lồ của Aoki.
Thỏa thuận được soạn thảo bởi luật sư của chính Aoki. Nhưng gần như lập tức Aoki bắt đầu kể lể, chối bỏ rằng ông không hề biết chút gì về những gì mình đã đồng ý. Bây giờ những tài liệu này đã bắt đầu được lan truyền. Aoki bắt đầu xem lại di chúc của ông – 4 lần khi tất cả được thực hiện. Mỗi lần sửa đổi ông lại để lại quyền điều hành nhiều hơn cho Ono.
Aoki càng ngày càng tức giận những người con của ông, nhiều người trong số họ đã làm việc cho cả 2 công ty Benihana. Sau đó, những gì diễn ra khiến Aoki nhận ra đó chính là một nhát dao chí mạng. Vào năm 2004, ban điều hành của tập đoàn Benihana, do lo sợ về quyền lực sau này của Ono, đã phát hành cổ phiếu mới, từ đó giảm cổ phần của nhà Aoki từ 50,9% xuống còn 36,5%. Rocky đổ lỗi cho con trai lớn của ông, Kevin, cho việc này, người đã liên minh và cùng lên kế hoạch với ban điều hành.
Nhà sáng lập đã mất quyền kiểm soát phần lớn cổ phần của Benihana – và ông đã suy sụp. Aoki kiện tập đoàn Benihana nhưng không thể đem người con của mình vào vụ kiện. Năm 2006, khi 3 người con của ông bán thêm cổ phiếu và làm loãng đi phần nắm giữ ủy thác của mình, Aoki không thể chịu đựng đựơc nữa. Ông kiện họ và người con thứ 4 về việc vi phạm trách nhiệm ủy thác và hy vọng có thể loại bỏ chúng khỏi quyền được ủy thác. Aoki tước quyền thừa kế cả 4 người và buộc tội họ đã hủy hoại Benihana. Thêm vào đó, ông ta hiếm khi nói chuyện với 2 người con còn lại. (Một luật sư của những người con không trả lời khi được yêu cầu nêu ý kiến).
Cuộc xung đột đã đạt tới đỉnh điểm. Aoki bị loại khỏi vị trí cố vấn cho tập đoàn Benihana và tất nhiên mất luôn phần thu nhập từ đó. Mặc cho cuộc cãi vã trong gia đình, ông đã khiêm nhường hỏi những người con, nay đã trở nên xa lạ, để được đồng ý việc ông ta rút tiền từ quỹ ủy thác ông lập ra từ công việc kinh doanh của mình. Một lần, Aoki yêu cầu 1,5 triệu USD, nhựng họ đưa ông chỉ 150,000 USD.
Trong khoảng thời gian này, Aoki cho viết một bản di chúc mới, ủy quyền tất cả tài sản của ông cho Ono, cho bà quyền phân chia tài sản cho những người con cháu của ông sau này nếu thấy thích hợp. Aoki đã tạo ra gần như một nghịch lý hoàn hảo: Tùy vào loại giấy tờ mà bạn đang nhìn vào, 2 người con đã được đảm bảo có phần trong tài sản của Aoki – hoặc Ono có thể quyết định tất cả và giữ 1/4 cho bà ta. Vậy phần di chúc nào sẽ được xem là có hiệu lực?
Từ lúc này, những câu hỏi về quyền thừa kế sẽ không còn giá trị. Aoki đã được chuẩn đoán bệnh ung thư gan vào năm 2007. Ông đang chết dần, và mọi người biết điều đó.
Aoki không chỉ bị xa lánh bởi những người trong gia đình mà còn từ những người bạn cũ. Nhiều người chỉ trích Ono đang kiểm soát các mối quan hệ của ông, và những người con của Aoki trách những việc làm của ông là do bà ta giựt dây. “Ông ta giống như một con rối”, Kana ngao ngán. Khi được hỏi về sự thống trị của bà ta, Ono trở nên đặc biệt đầy căm phẫn: “Tất nhiên là người vợ sẽ có ảnh hưởng đến nguời chồng! Người chồng ảnh hưởng người vợ! Đó là lý do vì sao tôi đám cưới. Ngay cả người bạn bạn gái cũng có thể có ảnh hưởng. Nhưng đó không phải là việc chĩa súng vào đầu – đó không phải là mối quan hệ chúng tôi có”.
Sức khỏe của Aoki đang giảm sút, khiến vụ kiện với những người con của ông bị hoãn. Mặc cho vụ kiện tụng, ông luôn mong muốn được tái lập lại hòa bình trong gia đình mình. Vào tháng 10 năm 2007, Aoki tạm thời có được mong ước của mình: 5 người con của ông và 2 người cháu tham gia cùng ông và Ono trong bữa tiệc chúc mừng sinh nhật lần 69 của ông trong một phòng riêng của một nhà hàng Ấn Độ. Trong một buổi tối họ bỏ qua một bên mọi thù hằn. Cả gia đình hát cho Aoki nghe và tặng ông những món quà và tấm thiệp mà ông hạnh phúc đọc chúng thành lời. 8 tháng sau đó, tháng 7 năm 2008, Aoki qua đời.
benihana 4
Phân ly
Cái chết của Aoki thay đổi cán cân quyền lực giữa những đứa con của ông và Ono – lợi thế nghiêng hẳn về phía bà ta.
Khi di chúc được chứng thực vào năm 2010, Ono trở thành người được ủy thác duy nhất, và bà đưa mình lên chức vụ giám đốc điều hành của Benihana of Tokyo. Sau đó, Ono đặt mục tiêu đổi mới hoạt động công ty. Bà cho tân trang lại trang chủ của công ty và mở những địa điểm mới ở nhiều nơi như New Delhi và Riyadh, Ấn Độ.
Mọi việc diễn ra không quá lâu trước khi bà đối đầu với tập đoàn Benihana. Công ty sau này đã ngày càng phát triển trong những năm đầu của thế kỉ mới – cho tới năm 2008, cũng như nhiều công ty khác, bị ảnh hưởng bởi suy thoái. Công ty ứng dụng một quy trình quản lý mới, thực hiện một chương trình làm mới giúp hồi sinh lại thương hiệu. Các nhà hàng được trang hoàng và tiêu chuẩn hóa trang thiết bị với nhiều điểm mới, như là khăn ăn viền đỏ và hệ thống chiếu sáng giúp hiện rõ trần nhà màu xanh của Benihana. Thực đơn cũng được cập nhật bao gồm những loại rượu hảo hạng hơn và các món khai vị như tàu hủ kiểu tết (cùng phương pháp làm bít tết) và gỏi Tôm Xoài khổng lồ.
Ono khinh bỉ sự liên kết hóa các phong cách ẩm thực của tập đoàn Benihana và gần như lập tức đáp trả. Không tới 1 năm trên cương vị nắm giữ ở Benihana of Tokyo, bà kiện tập đoàn Benihana vì xâm phạm bản quyền thương hiệu, và vụ kiện 2 bên về việc mua bán không công bằng và hạ uy tín. Trong khi việc này đang diễn ra, Angelo Gordon mua lại tập đoàn Benihana với giá 296 triệu USD vào tháng 12 năm 2012.
Sau khi mua được tập đoàn Benihana, Ono nói rằng, Angelo Gordon tiếp cận bà đề cập về việc muốn mua lại công ty Benihana of Tokyo và sáp nhập cả 2 công ty như kế hoạch mở rộng của họ. Ono không hề hứng thú. Bà chỉ trích tập đoàn Benihana hiện thời vì những lời phàn nàn của khách hàng, bao gồm cả những lời chửi bới trên trang chủ công ty và những mưu đồ không gì ngoài việc làm nhằm ép bà bán Benihana of Tokyo. Bà đưa vào hồ sơ kiện tụng của mình quan điểm trên vào tháng 12.
Trong suốt năm tháng kiện tụng trong gia đình, một giải pháp có vẻ như khó xảy ra. Một phán quyết có thể giúp 2 người con của Aoki, Steve và Devon, nhận quyền lợi đúng đắn về ủy thác của họ. Nhưng cho dù họ chiếm ưu thế trong vụ án, Ono vẫn sẽ là người được ủy thác – và vẫn nắm quyền Benihana of Tokyo – tới khi nào Devon 45 tuổi, có nghĩa là 13 năm nữa.
Một chiến dịch khác của Steve và Devon có thể sẽ được khởi động, theo lời luật sư của Ono – Manson. Cả hai đang xem xét một vụ kiện nhằm tước quyền ủy thác của Ono, Manson nói. Họ sẽ tranh luận rằng bà ta đã phí phạm tiền bạc cho những cô gái Beni vòng quanh thế giới và trong vụ kiện tụng, không hoàn thành nghĩa vụ ủy thác của bà ta. Nếu họ thành công, Ono sẽ mất vị trí giám đốc điều hành của mình.
Ono tỏ ra không lúng túng. Bà thích nói về những chủ đề vui vẻ, và dừng cuộc phỏng vấn để cho tôi xem một đoạn ghi hình của những cô gái Beni nhảy múa tại rạp xiếc Piccadilly ở London. Sau đó bà mời tôi tới một nhà hàng mì ở Manhattan mà bà vừa lập, tên là KOA. Buổi chiều khi tôi đến thăm, Ono đang kiểm tra thực đơn của nhà hàng vào ngày Valentine. Bà kiểm tra một cách chính xác và kỹ lưỡng từng chi tiết nhỏ. Ono nhận thấy món ruột lợn cuốn măng tây được nêm thiếu gia vị và đem món bánh sôcôla – sáng chế của bà ta – trở lại nhà bếp tới 2 lần, lần đầu tiên thất vọng vì cách trình bày, lần thứ 2 là vì sốt mâm xôi được trang trí quá màu mè.
Mặc dù luôn lạc quan với mọi vấn đề, Ono đôi khi cảm thấy nhớ nhung những ngày tháng cũ. Mỗi khi như thế bà thường hay lang thang tới những lãnh thổ của các đối thủ cạnh tranh và ăn ở nhà hàng Benihana gốc trên phố 56 ở Manhattan. Chỉ có vài lần những đầu bếp lâu năm nhận ra Ono, tuy nhiên bà không hề bị làm phiền. Cuộc hành trình cho phép bà có thể thừa hưởng được ý chí của Rocky, Ono cho biết.
Ngoài ra, còn có những lợi ích khác nữa. Ono trưng ra một cái khăn ăn vấy bẩn bà ta thu được từ lần đến thăm gần nhất các nhà hàng đối thủ. Nó chứa một logo mà bà ta bảo rằng xâm phạm đến bản quyền của công ty Benihana of Tokyo. “Luật sự của tôi sẽ thích việc này”, Ono đắc chí.