Tỷ Đô La Bốc Hơi Khi Gia Đình Lục Đục

Nguồn : Vững Đại Phát

Nội chiến gia tộc tranh giành thương hiệu Benihana: Người mẹ kế và cuộc chiến burger (Phần 1)
Theo Fortune – Mai Trâm (Trí Thức Trẻ) – 27 Mar 2015
Cuộc nội chiến gia tộc đang diễn ra khốc liệt tại chuỗi nhà hàng Nhật lớn nhất nước Mỹ, Benihana, do Rocky Aoki sáng lập. Sinh thời, ông có 7 người con cùng với 3 người phụ nữ khác. Và sau khi ông qua đời, những xung đột trong gia đình ngày càng tăng cao
- Keiko Ono Aoki, chủ nhân Công ty sở hữu chuỗi nhà hàng món Nhật Benihana of Tokyo và quản lý nhà hàng Benihana nằm trong khách sạn hạng sang Hilton Hawaiian Village Waikiki, Hawaii, Mỹ. Gần đây, nhà hàng Benihana Waikiki có sáng kiến bán loại burger Beni, món ăn do Ono sáng tạo chính, dưới dạng xe đẩy hàng rong trên bãi biển Waikiki để gia tăng doanh thu và độ nhận biết thương hiệu.
- Tuy nhiên, Ono đã vấp phải sự phản đối đến từ công ty sở hữu Benihana Waikiki, Tập đoàn Benihana, hiện đang thuộc quyền quản lý của một Tập đoàn đầu tư và các con của người chồng quá cố, Rocky Aoki. Ono không đồng tình và bà phát đơn kiện Tập đoàn Benihana, nhưng lại bị xử thua. Nhưng nguyên nhân thật sự đằng sau lại không chỉ đơn giản có vậy.
Nếu bạn muốn nhắc lại khoảng thời gian cuộc chiến giành quyền sở hữu Benihana leo thang, từ những cuộc gây hấn nhỏ cho tới những điều hoàn toàn vô lý, hãy quay lại thời điểm tòa án liên bang ban hành lệnh ngưng hoạt động nhà hàng Beni Burger.
Chắc chắn đó không phải là lần đầu tiên xảy ra việc tranh giành thương hiệu nhà hàng quốc tế này, và cũng không phải là lần duy nhất sự việc được đem ra tòa.
Những vấn đề khác sẽ được giải quyết bởi cơ quan xét xử bao gồm quyền sử dụng bơ tỏi, cách làm đúng trong việc sử dụng các hũ rắc muối và tiêu, và cả tính “giải trí” của chuỗi cửa hàng đã quá nổi tiếng trong giới sành ăn – các đầu bếp đội nón đỏ của nhà hàng nổi tiếng nhờ những pha xử lý điêu luyện với các dụng cụ nhà bếp trong khi kể chuyện cười cho khách – có bị bãi bỏ hay không.
Tuy nhiên, bạn vẫn có thể nhận ra vị thịt bò trong burger Beni khi mà cuộc chiến diễn ra theo chiều hướng cá nhân hóa. Nguyên liệu này được nghĩ ra bởi Keiko Ono Aoki, vợ của nhà sáng lập, Rocky Aoki. (Chúng tôi sẽ nhắc đến bà là Ono để tránh nhầm lẫn) Công ty của bà, Benihana of Tokyo, quản lý 18 nhà hàng từ châu Âu đến châu Á thuộc quyền sở hữu và cả nhượng quyền. Ngoài ra, công ty còn quản lý nhà hàng Benihana nằm trong khách sạn Hilton Hawaiian Village Waikiki. Ono nghĩ rằng việc bán burger – chiếc bánh có thành phần gồm tôm chiên bột và sốt đặt biệt – từ một chiếc xe đẩy gần bãi biển tại Waikiki sẽ thu hút những khách bộ hành và thêm nguồn thu từ những bữa ăn trưa.
Nhưng mọi việc không diễn ra thuận lợi như vậy, công ty của bà đã vấp phải sự phản đối từ tập đoàn Benihana, một pháp nhân độc lập sở hữu 79 nhà hàng Benihana ở Mỹ và Nam Mỹ – bao gồm cả nhà hàng Waikiki được quản lý bởi Công ty của Ono. Tập đoàn Benihana, thuộc sở hữu của công ty đầu tư Angelo Gordon, phản đối rằng Benihana về mặt luật pháp có quyền nghiêm cấm những việc như bán burger cho khách bộ hành, đó đơn giản là khái niệm bán thịt trong chiếc bánh mì không mang bản sắc của Benihana, và vì thế Ono bị cho là đang làm thương hiệu này trở nên thấp kém hơn.
Ono không phải người có thể bị ép buộc. Bà ta đã tìm đến tòa án để bảo vệ quyền lợi của mình trong việc bán burger Beni – và bà đã thua kiện. Ono đã đáp trả như thế nào ? Bà ta tiếp tục bán những chiếc bánh kẹp, nay đã được đổi nhãn hiệu thành burger Tokyo. Tập đoàn Benihana trở lại tòa án nơi mà Ono đã kiện họ, và trong tháng 2 năm 2014, một thẩm phán đã ban hành quyết định nghiêm cấm việc bán bất kì loại burger Beni hay Tokyo nào, hoặc tương tự như thế.
Tất cả khiến Ono ngao ngán. Bà là vợ thứ ba của Aoki và từng nghĩ rằng mình có tinh thần khởi nghiệp của chồng. (Bà còn có ước muốn về ý tưởng những vũ công hip-hop, những người bà ta gọi là những cô gái Beni). Ono thấy mình nên là người cống hiến cho di sản của chồng, và bà đặc biệt cảm thấy khó chịu vì cuộc tranh cãi xung quanh chiếc bánh burger, một sản phẩm mà bà quan niệm rằng kế thừa những suy nghĩ sáng tạo của chồng mình. Ono phát biểu: “Họ nói rằng những chiếc bánh hamburger sẽ làm tổn thương đến thương hiệu Benihana, tôi thì không nghĩ như thế”.
Ono phủ nhận việc Angelo Gordon như là “đại diện các ngân hàng đầu tư”. Bà nói thêm “Tôi không chắc rằng họ hiểu mô hình ý tưởng của Rocky”. Ono đang ngồi trong căn hộ thoáng đãng của bà ở tầng 34, nơi nhìn xuống ngay nhờ thờ Thánh Patrick ở Manhattan. Nhỏ nhắn, đầy sức sống và duyên dáng, bà không hề nhìn giống đang ở tuổi 59. Bà được chăm sóc bởi một luật sư và chú chó giống Wheaten, Mugi, con vật ngắt quãng Ono với tần suất còn nhiều hơn cả những luật sư ủy quyền.
Từng là người đẹp tham dự cuộc thi hoa hậu Tokyo, sau đó Ono đã đến Mỹ để tạo dựng sự nghiệp. Với vai trò một nhà tư vấn, bà đã làm việc với những tập đoàn khổng lồ như Bayer và được khen ngợi vì đã đưa Wonderbra tới Nhật Bản. Tuy vậy, hồ sơ cá nhân của bà cũng ghi lại những thủ đoạn kinh doanh và kiện tụng trong quãng thời gian kinh doanh của mình.
Tranh chấp của Ono về burger Beni là hết sức ôn hòa (vừa được khơi gợi lại gần đây từ khoảng thời gian năm 2013) so với cuộc chiến của bà với 6 trong 7 người con của Aoki. Hai hậu bối trong gia đình Aoki này đang dính dáng với Ono trong các cuộc kiện tụng giành quyền ủy thác để điều hành thương hiệu Benihana của Tokyo. Vụ việc đã và đang từng bước dính sâu vào trong hệ thống pháp luật kể từ năm 2008. (Hai nguyên đơn chính là những người con có quan hệ tốt hơn với cha họ; 4 người anh em khác đều bị tước quyền thừa kế, và người con cuối cùng, một người con hoang, không hề có trong di chúc của Aoki). Cuộc chiến có vẻ như sẽ tiếp diễn trong nhiều năm nữa.
Nội chiến gia tộc tranh giành thương hiệu Benihana: Nhà sáng lập lắm tài nhiều tật (Phần 2)
Cũng như bao vụ tranh chấp trong gia tộc khác, những bên liên quan đều đổ tội, bôi xấu nhau trên truyền thông. Lối sống của Rocky Aoki, nhà sáng lập của Benihana, chính thứ chịu trách nhiệm lớn nhất cho những chuyện này
Những người con chồng và mẹ kế, Keiko Ono Aoki, liên tục bôi xấu nhau trên mặt báo lẫn đài truyền hình. Tuy nhiên, nguyên nhân ban đầu dẫn đến mọi việc ngày càng phức tạp không phải bởi do Ono mà là do chồng bà, Rocky Aoki, gây ra. Sinh thời, ông đã chia cắt đế chế của mình thành 2 công ty, thay đổi nhiều lần di chúc. Đó chính là nguyên nhân dẫn đến thảm họa sau này cho gia đình.
Nguyên nhân sự tan vỡ của nhóm nhạc huyền thoại the Beatles cũng được gán ghép cho 1 người phụ nữ người Nhật nhỏ bé tên Ono. Tuy nhiên trong trường hợp của Benihana, chính người chồng của bà, Rocky Aoki, là người chịu trách nhiệm lớn nhất. Ông chính là người đã chia cắt đế chế của mình thành những công ty riêng biệt cùng trách nhiệm quản lý nhà hàng ở Hawaii. Mọi việc đều diễn ra tốt đẹp khi ông còn ở đỉnh cao quyền lực của mình nhưng lại trở thành thảm họa sau này. Và Aoki chính là người đã nhiều lần viết lại di chúc của mình, cho thấy sự bối rối và tức giận của ông.
Sự việc cho ta thấy những tranh chấp thường xảy đến sau đó khi người sáng lập để lại việc kinh doanh của mình cho một thế hệ sau. Hoặc đó có phải là một bí mật cho rằng sự hiện diện của người mẹ kế có thể phá hoại những mối quan hệ không huyết thống. Nhưng sự hỗn loạn đó lại được nhân lên trong vụ án của Rocky Aoki, một nguời có năng lực lãnh đạo và sự táo bạo để biến sự nổi tiếng của mình thành thế mạnh của công ty, khiến Richard Branson trông như một kẻ tập sự. Aoki đã từng là một điển hình thành công vang dội, một người nhập cư được lên trang bìa của tạp chí Newsweek.
Ông đã tạo ra một khái niệm ăn uống hoàn toàn mới, trường hợp điển hình được đưa vào sách giáo khoa của trường kinh doanh Harvard. Vấn đề là Aoki giỏi việc nghĩ ra những khái niệm và ý tưởng hơn là với những nhiệm vụ thường ngày, như là lên kế hoạch hay quản lý.
Aoki mất năm 2008. Ông dành một phần những năm tháng ốm yếu cuối cùng của đời mình trong việc cung cấp lời khai cho những vụ kiện tụng của gia đình. Aoki từng đứng về phe của Ono. Đây là những gì ông đã nói về bà và những người con của ông (từ 2 người vợ trước). Ông nói rằng những người con của ông xem bà là “kẻ đào mỏ” và người lơ đễnh, “Tôi chỉ không biết tại sao bọn chúng lại xa lánh vợ tôi như thế. Bà ta vốn là người rất tốt. Tôi nghĩ bà có nhiều kiến thức hơn trong việc quán xuyến mọi việc và công ty. Đó có thể là lý do bọn chúng sợ bà ấy. Nhưng bà ta đã đối xử rất tốt với chúng”.
“Biểu tượng” Rocky Aoki
Lớn lên ở Tokyo, ông miêu tả cha mình như là một nghệ sĩ biểu diễn tạp kỹ và là một vũ công thiết hài; mẹ ông là một vũ công Tango chuyên nghiệp. Họ cùng điều hành một nhà hàng có tên Benihana, nghĩa là bông hoa đỏ. Rocky chơi trong một nhóm nhạc rock có tên là Rowdy Sounds và ông từng đấu vật cho đội tuyển Olympic Nhật Bản trước khi chuyển đến Mỹ, nơi mà ông đấu vật (đủ tốt cho ông có thể giành 3 đai vô địch của Mỹ), đi học, và bán kem hiệu Mr. Softee trong một chiếc xe tải ở Harlem.
Tới năm 1964, ông để dành được 10.000 USD, đủ để mở một nhà hàng nhỏ ở trung tâm Manhattan. Đồ ăn Nhật vốn rất lạ và hiếm ở Mỹ thời đó, vì thế thực đơn của Aoki được giữ nguyên khẩu vị như ở Nhật; khẩu hiệu của Benihana lúc đó là “Không có những món trơn tuột và tanh”. Nhưng ông nhận thấy mình cần hơn thế để thu hút khách hàng người Mỹ, chính điều đó đã khiến có ý tưởng cho các đầu bếp biểu diễn nấu ăn trực tiếp. Nó là một bữa tối như ở sân khấu, với những đầu bếp thái những con tôm với sự huênh hoang, đốt những củ hành trên “ngọn núi lửa” dữ tợn, và nêm nếm chúng với một chút ít sự hài hước – tất cả dành cho 8 hay nhiều hơn thế khán giả thân thiết được sắp xếp ngồi quanh một cái bàn có lò nướng được đặt ở giữa.
Cuộc thử nghiệm trở nên nổi tiếng khi một nhà phê bình nhà hàng có tiếng của New York viết một bài cảm nhận sinh động. Aoki, người đã từng ngủ trên sàn nhà vệ sinh trong nhà hàng, bỗng nhiên trở thành đề tài sôi nổi của cả thành phố. Để giải quyết lượng khách đến nhà hàng ngày càng đông, ông mở thêm một nhà hàng thứ 2 ở trung tâm và qua lại theo dõi chúng trên một chiếc Rolls Royce. Tới năm 1972, Benihana đã có gần 20 nhà hàng và lợi nhuận lên tới 12 triệu USD một năm.
Từ lúc bắt đầu, Aoki đã cảm nhận được làm thế nào để sử dụng truyền thông như là một lợi thế. Ông củng cố cho danh tiếng của mình thông qua những chuỗi quảng cáo công khai được thực hiện trên không, dưới đất và ngoài biển – tất cả đều với cái tên “Benihana” hiện rõ trên những cỡ chữ lớn nhất có thể.
Cao 1m62 và đầy sự gan dạ, Aoki đã tổ chức giải đua thuyền tốc độ Benihana Grand Prix và trực tiếp cầm lái một chiếc cano dài 11m, cuộc thi đó ông đã giành chiến thắng vào năm 1979, và được lặp lại vào năm 1982. Ngoài ra, Aoki đã lái chiếc khinh khí cầu đầu tiên vượt Thái Bình Dương, giành chiến thắnng cuộc đua xe đường trường từ Matxcova tới Milan đầu tiên, và đạt được danh hiệu vô địch tại cuộc thi cờ Vua thế giới vào năm 1974. Aoki còn là tác giả có tác phẩm được biểu diễn trên sân khấu Broadway, có ý định mua những công ty lớn ở San Francisco, và cho ra mắt Genesis, một tạp chí khiêu dâm đến nay vẫn còn tồn tại.
Trong khoảng thời gian này, Aoki trở thành cha của 7 người con cùng với 3 người vợ. Ông ta giữ kín những thông tin cơ bản này: Ông không nghĩ các bà mẹ cần biết về nhau. Sau đó, vợ ông phát hiện ra sự tồn tại của người bạn gái và một người con khi họ ở bên cạnh Aoki trong bệnh viện Hawaii, nơi ông đang phục hồi từ 24 chiếc xương gãy và những thương tích khác ông ta gặp phải trong một tai nạn đua thuyền năm 1979. (Aoki sau này ly dị với người vợ đó, người mà có với ông 3 người con; sau đó ông cưới cô bạn gái, có thêm 2 người con với cô ta, sau đó cũng đã ly dị với cô. Người con thứ 7 của ông đến từ một mối quan hệ không phải hôn nhân khác).
Những mối quan hệ của Aoki không chỉ là điều duy nhất gây khó khăn cho ông: công việc kinh doanh của ông cũng đã bắt đầu trở nên khó khăn. Vào năm 1983, Aoki chia sẻ quyền sở hữu của mình để thu hút tiền mặt cho việc mở rộng. Công ty gốc của Aoki, Benihana of Tokyo, nắm giữ 39 nhà hàng, và 11 nhà hàng khác đã được chuyển giao cho tập đoàn Benihana. Aoki sau đó bán 49,1% của tập đoàn Benihana ra công chúng và giữ phần còn lại ở trong công ty mẹ thuộc sở hữu của ông. (Sau này, ông còn làm cho mọi việc trở nên rắc rối hơn: Mặc dù Benihana of Tokyo không còn sở hữu nhà hàng ở Mỹ, Aoki tạo ra được một ngoại lệ về quyền điều hành nhà hàng ở Hawaii vì đó là nhà hàng Benihana sinh lợi nhiều nhất và ông ta có gắn kết về tinh thần với nó).
Mặc dù lúc đó đã tách thành 2 công ty, nhưng chúng tiếp tục hoạt động từ chung một trụ sở, và Aoki vẫn còn là chủ tịch của cả 2 để thuận tiện cho việc triển khai vô số ý tưởng luôn nảy ra trong đầu Aoki. Khi người Mỹ quen dần với sushi vào những năm 80, Benihana đã bắt đầu phục vụ món “có mùi cá” (tanh) đã tránh lúc đầu. Sau đó nhà hàng bắt đầu bán những món ăn đông lạnh, và rất phát đạt – cho tới khi Stouffer’s và Campbell’s tham gia thị trường và giành lấy thị phần của Benihana.
Aoki chối bỏ sự thụt lùi này. Benihana đang hoạt động tốt, và ông ta chính là một người đi đầu điển hình, với ngoại hình đặc trưng: lọn tóc quăn, ria mép đặc trưng, và một phụ nữ duyên dáng trên cánh tay của ông. Doanh số tiếp tục tăng, từ 69 triệu USD năm 1994 tới 100 triệu USD vào năm 1998.
Sự nghiệp của Aoki đã đạt tới đỉnh điểm nhưng ông vẫn không hề nhận ra điều đó. Sự sụp đổ luôn bắt đầu từ một sai lầm nghiêm trọng, hậu quả sẽ trở nên ngày càng nghiêm trọng qua thời gian. Năm 1999, ông bị Tòa tuyên có tội trong vụ án hối lộ sau khi ông ta bị tố cáo vì đã trả 10.000 USD lót tay cho cổ phiếu công ty Công nghệ Thông tin Spectrum. Tuy nhiên Aoki đã thoát được cảnh được tù tội, cho hưởng án treo sau khi đóng khoản phạt 500.000 USD. Thẩm phán đã thấy được sự hối cải của Aoki và vấn đề về sức khỏe của ông: Aoki đang phái đối mặt với bệnh tiểu đường và viêm gan C.
Aoki còn đối mặt với một hậu quả nghiêm trọng từ vụ án: Lệnh thu hồi toàn bộ giấy phép về rượu của ông. Để tránh việc đó, ông từ chức khỏi tất cả các vị trí ông đang nắm giữ trong cả 2 công ty. (Aoki vẫn được cho phép giữ vai trò cố vấn có lương.) Ông chuyển sự quan tâm của mình vào Benihana of Tokyo – nơi nắm giữ 50,1% cổ phần của ông ở tập đoàn Benihana – với sự ủy thác rằng công việc sẽ được quản lý bởi 3 người con và một vị luật sư cá nhân của ông.
ono f Bennihana
Nội chiến gia tộc tranh giành thương hiệu Benihana: Người mẹ kế tai ương và cuộc chiến bất tận (Phần 3)
Aoki đã từ bỏ quyền từ những đứa con tinh thần do ông sáng lập. Nhưng liệu Aoki có thể tin tưởng vào sự trung thành của những người con. Chúng sẽ không bao giờ làm ông thất vọng, có phải vậy không?
- Aoki liên tục thay đổi nội dung di chúc. Và từ đây, mâu thuẫn trong gia đình họ xuất hiện, các vụ kiện liên tục diễn ra giữa mẹ kế và các người con.
- Trước khi mất vào năm 2008, qua bản di chúc cuối cùng, ông gần như tước hết mọi quyền lợi của các con và chuyển tất cả sang cho Ono.
- Theo di chúc cuối cùng của Aoki, mọi quyền điều hành của các người con tại Benihana of Tokyo đều bị hủy bỏ và chuyển sang cho Ono. Trong thế kỷ 21, cả Tập đoàn Benihana và Benehana of Tokyo đều phát triển mạnh theo những hướng đi khác nhau. Tuy nhiên, Tập đoàn Benihana đã thuộc về một nhà đầu tư khác.
- Ono vẫn tiếp tục phát triển Benihana theo một hướng đi mà bà cho rằng phù hợp với triết lý của Aoki. Mặc dù vậy, 2 người con của ông vẫn đang âm thầm chuẩn bị cho đợt kiện mới nhằm tống người mẹ kế khỏi địa vị trong gia tộc.
Người bạn gái đáng mến đến người mẹ kế đáng ghét
Ono và Aoki biết đến nhau từ trước qua cộng đồng người Nhật ở New York. Tham vọng của Ono đã đưa bà từ một thư ký cho một chính trị gia ở Nhật trở thành một doanh nhân tại New York. Bà chuyển đến Manhattan vào năm 1988 và lập ra Altesse, một công ty chuyên xuất nhập khẩu nữ trang và lông thú. Ono đã ly dị trước đó, và vào năm 1990, bà bổ sung thêm một cổ đông cho Altesse: một chính trị gia giàu có và nổi bật bà từng giúp việc khi ở Nhật, đồng thời cũng là tình cũ, người có thể sẽ gợi lại mối quan hệ từng có.
Chuyện xảy ra thật tệ. Ono kiện người tình cũ vào năm 1994, khẳng định rằng ông ấy đã cố phá hoại Altesse và làm bà phải phụ thuộc tài chính. Theo Joseph Manson, vị luật sư một thời của Ono và hiện đang đại diện cho Benihana of Tokyo cho biết vụ kiện đã được giải quyết.
Ono làm lại từ đầu với công việc của một chuyên viên tư vấn khách hàng – bao gồm khách sạn Starwood, một số nhà sản xuất đồ lót và Benihana khi đang kinh doanh ở châu Á, vào năm 2000. Ono nói rằng: “Rocky là một người đàn ông rất lịch thiệp”. Ông ấy là tuýp người rất ghét bị từ chối, Ono thì lại có khả năng trở thành người giúp ông ấy làm được điều đó.
Mối quan hệ trong công việc kinh doanh của họ trở thành một mối quan hệ tình cảm lãng mạn. Những người con của ông ấy, hầu như đã trưởng thành, dường như có vẻ thích Ono. Kana – con gái lớn của Aoki sau này nói rằng: “Tôi rất vui vì bố đã gặp được người ông yêu”. Cô và những người anh em của mình thích Ono khi bà ta là bạn gái của bố họ, nhưng nếu là vợ thì là một chuyện khác.
Aoki đã thể rằng sẽ không bao giờ kết hôn một lần nữa, nhưng lời thề ấy đã bị phá vỡ. Đám cưới của 2 người diễn ra mà không thông báo với gia đình – ngày cưới đã được định đoạt bởi một nhà chiêm tinh học của Ono – diễn ra tại Hội trường thành phố New York vào năm 2002.
Vài tháng sau, cặp đôi mới cưới gặp 2 người con lớn của Aoki, Kana và Kevin để dùng bữa tối tại Babbo – nhà hàng Ý ở Manhattan hay được nam tài tử Leonardo DiCaprio lui tới. Ono đã rất mong chờ những món quà cưới và một lời chúc mừng. Trái với mong muốn của bà ta, sau khi ăn tráng miệng, Kana đề nghị mẹ kế kí vào một bản thoả thuận. Cô nói đó là điều bố cô muốn. Ono đáp trả lại rằng người Nhật Bản không kí vào những giấy tờ như vậy. Cuộc tranh luận trở nên nóng hơn. Mặc dù vậy, Aoki lắm lời thường ngày vẫn ngồi im lặng, giả vờ như không nghe thấy gì. Ono kể lại: “Ông ấy vẫn tiếp tục ăn. Đó là một bữa tối vô cùng kì lạ”.
Đó chỉ mới là khởi đầu của những âm mưu. Bước đi tiếp theo của những người con rất sắc sảo. Họ thuyết phục Aoki kí vào một bản sửa đổi không thể thu hồi về việc ủy quyền, thứ sẽ làm bọn họ trở thành người hưởng lợi duy nhất. Ono sẽ không được bất cứ thứ gì từ công ty sở hữu Benihana of Tokyo và phần lớn tài sản khổng lồ của Aoki.
Thỏa thuận được soạn thảo bởi luật sư của chính Aoki. Nhưng gần như lập tức Aoki bắt đầu kể lể, chối bỏ rằng ông không hề biết chút gì về những gì mình đã đồng ý. Bây giờ những tài liệu này đã bắt đầu được lan truyền. Aoki bắt đầu xem lại di chúc của ông – 4 lần khi tất cả được thực hiện. Mỗi lần sửa đổi ông lại để lại quyền điều hành nhiều hơn cho Ono.
Aoki càng ngày càng tức giận những người con của ông, nhiều người trong số họ đã làm việc cho cả 2 công ty Benihana. Sau đó, những gì diễn ra khiến Aoki nhận ra đó chính là một nhát dao chí mạng. Vào năm 2004, ban điều hành của tập đoàn Benihana, do lo sợ về quyền lực sau này của Ono, đã phát hành cổ phiếu mới, từ đó giảm cổ phần của nhà Aoki từ 50,9% xuống còn 36,5%. Rocky đổ lỗi cho con trai lớn của ông, Kevin, cho việc này, người đã liên minh và cùng lên kế hoạch với ban điều hành.
Nhà sáng lập đã mất quyền kiểm soát phần lớn cổ phần của Benihana – và ông đã suy sụp. Aoki kiện tập đoàn Benihana nhưng không thể đem người con của mình vào vụ kiện. Năm 2006, khi 3 người con của ông bán thêm cổ phiếu và làm loãng đi phần nắm giữ ủy thác của mình, Aoki không thể chịu đựng đựơc nữa. Ông kiện họ và người con thứ 4 về việc vi phạm trách nhiệm ủy thác và hy vọng có thể loại bỏ chúng khỏi quyền được ủy thác. Aoki tước quyền thừa kế cả 4 người và buộc tội họ đã hủy hoại Benihana. Thêm vào đó, ông ta hiếm khi nói chuyện với 2 người con còn lại. (Một luật sư của những người con không trả lời khi được yêu cầu nêu ý kiến).
Cuộc xung đột đã đạt tới đỉnh điểm. Aoki bị loại khỏi vị trí cố vấn cho tập đoàn Benihana và tất nhiên mất luôn phần thu nhập từ đó. Mặc cho cuộc cãi vã trong gia đình, ông đã khiêm nhường hỏi những người con, nay đã trở nên xa lạ, để được đồng ý việc ông ta rút tiền từ quỹ ủy thác ông lập ra từ công việc kinh doanh của mình. Một lần, Aoki yêu cầu 1,5 triệu USD, nhựng họ đưa ông chỉ 150,000 USD.
Trong khoảng thời gian này, Aoki cho viết một bản di chúc mới, ủy quyền tất cả tài sản của ông cho Ono, cho bà quyền phân chia tài sản cho những người con cháu của ông sau này nếu thấy thích hợp. Aoki đã tạo ra gần như một nghịch lý hoàn hảo: Tùy vào loại giấy tờ mà bạn đang nhìn vào, 2 người con đã được đảm bảo có phần trong tài sản của Aoki – hoặc Ono có thể quyết định tất cả và giữ 1/4 cho bà ta. Vậy phần di chúc nào sẽ được xem là có hiệu lực?
Từ lúc này, những câu hỏi về quyền thừa kế sẽ không còn giá trị. Aoki đã được chuẩn đoán bệnh ung thư gan vào năm 2007. Ông đang chết dần, và mọi người biết điều đó.
Aoki không chỉ bị xa lánh bởi những người trong gia đình mà còn từ những người bạn cũ. Nhiều người chỉ trích Ono đang kiểm soát các mối quan hệ của ông, và những người con của Aoki trách những việc làm của ông là do bà ta giựt dây. “Ông ta giống như một con rối”, Kana ngao ngán. Khi được hỏi về sự thống trị của bà ta, Ono trở nên đặc biệt đầy căm phẫn: “Tất nhiên là người vợ sẽ có ảnh hưởng đến nguời chồng! Người chồng ảnh hưởng người vợ! Đó là lý do vì sao tôi đám cưới. Ngay cả người bạn bạn gái cũng có thể có ảnh hưởng. Nhưng đó không phải là việc chĩa súng vào đầu – đó không phải là mối quan hệ chúng tôi có”.
Sức khỏe của Aoki đang giảm sút, khiến vụ kiện với những người con của ông bị hoãn. Mặc cho vụ kiện tụng, ông luôn mong muốn được tái lập lại hòa bình trong gia đình mình. Vào tháng 10 năm 2007, Aoki tạm thời có được mong ước của mình: 5 người con của ông và 2 người cháu tham gia cùng ông và Ono trong bữa tiệc chúc mừng sinh nhật lần 69 của ông trong một phòng riêng của một nhà hàng Ấn Độ. Trong một buổi tối họ bỏ qua một bên mọi thù hằn. Cả gia đình hát cho Aoki nghe và tặng ông những món quà và tấm thiệp mà ông hạnh phúc đọc chúng thành lời. 8 tháng sau đó, tháng 7 năm 2008, Aoki qua đời.
benihana 4
Phân ly
Cái chết của Aoki thay đổi cán cân quyền lực giữa những đứa con của ông và Ono – lợi thế nghiêng hẳn về phía bà ta.
Khi di chúc được chứng thực vào năm 2010, Ono trở thành người được ủy thác duy nhất, và bà đưa mình lên chức vụ giám đốc điều hành của Benihana of Tokyo. Sau đó, Ono đặt mục tiêu đổi mới hoạt động công ty. Bà cho tân trang lại trang chủ của công ty và mở những địa điểm mới ở nhiều nơi như New Delhi và Riyadh, Ấn Độ.
Mọi việc diễn ra không quá lâu trước khi bà đối đầu với tập đoàn Benihana. Công ty sau này đã ngày càng phát triển trong những năm đầu của thế kỉ mới – cho tới năm 2008, cũng như nhiều công ty khác, bị ảnh hưởng bởi suy thoái. Công ty ứng dụng một quy trình quản lý mới, thực hiện một chương trình làm mới giúp hồi sinh lại thương hiệu. Các nhà hàng được trang hoàng và tiêu chuẩn hóa trang thiết bị với nhiều điểm mới, như là khăn ăn viền đỏ và hệ thống chiếu sáng giúp hiện rõ trần nhà màu xanh của Benihana. Thực đơn cũng được cập nhật bao gồm những loại rượu hảo hạng hơn và các món khai vị như tàu hủ kiểu tết (cùng phương pháp làm bít tết) và gỏi Tôm Xoài khổng lồ.
Ono khinh bỉ sự liên kết hóa các phong cách ẩm thực của tập đoàn Benihana và gần như lập tức đáp trả. Không tới 1 năm trên cương vị nắm giữ ở Benihana of Tokyo, bà kiện tập đoàn Benihana vì xâm phạm bản quyền thương hiệu, và vụ kiện 2 bên về việc mua bán không công bằng và hạ uy tín. Trong khi việc này đang diễn ra, Angelo Gordon mua lại tập đoàn Benihana với giá 296 triệu USD vào tháng 12 năm 2012.
Sau khi mua được tập đoàn Benihana, Ono nói rằng, Angelo Gordon tiếp cận bà đề cập về việc muốn mua lại công ty Benihana of Tokyo và sáp nhập cả 2 công ty như kế hoạch mở rộng của họ. Ono không hề hứng thú. Bà chỉ trích tập đoàn Benihana hiện thời vì những lời phàn nàn của khách hàng, bao gồm cả những lời chửi bới trên trang chủ công ty và những mưu đồ không gì ngoài việc làm nhằm ép bà bán Benihana of Tokyo. Bà đưa vào hồ sơ kiện tụng của mình quan điểm trên vào tháng 12.
Trong suốt năm tháng kiện tụng trong gia đình, một giải pháp có vẻ như khó xảy ra. Một phán quyết có thể giúp 2 người con của Aoki, Steve và Devon, nhận quyền lợi đúng đắn về ủy thác của họ. Nhưng cho dù họ chiếm ưu thế trong vụ án, Ono vẫn sẽ là người được ủy thác – và vẫn nắm quyền Benihana of Tokyo – tới khi nào Devon 45 tuổi, có nghĩa là 13 năm nữa.
Một chiến dịch khác của Steve và Devon có thể sẽ được khởi động, theo lời luật sư của Ono – Manson. Cả hai đang xem xét một vụ kiện nhằm tước quyền ủy thác của Ono, Manson nói. Họ sẽ tranh luận rằng bà ta đã phí phạm tiền bạc cho những cô gái Beni vòng quanh thế giới và trong vụ kiện tụng, không hoàn thành nghĩa vụ ủy thác của bà ta. Nếu họ thành công, Ono sẽ mất vị trí giám đốc điều hành của mình.
Ono tỏ ra không lúng túng. Bà thích nói về những chủ đề vui vẻ, và dừng cuộc phỏng vấn để cho tôi xem một đoạn ghi hình của những cô gái Beni nhảy múa tại rạp xiếc Piccadilly ở London. Sau đó bà mời tôi tới một nhà hàng mì ở Manhattan mà bà vừa lập, tên là KOA. Buổi chiều khi tôi đến thăm, Ono đang kiểm tra thực đơn của nhà hàng vào ngày Valentine. Bà kiểm tra một cách chính xác và kỹ lưỡng từng chi tiết nhỏ. Ono nhận thấy món ruột lợn cuốn măng tây được nêm thiếu gia vị và đem món bánh sôcôla – sáng chế của bà ta – trở lại nhà bếp tới 2 lần, lần đầu tiên thất vọng vì cách trình bày, lần thứ 2 là vì sốt mâm xôi được trang trí quá màu mè.
Mặc dù luôn lạc quan với mọi vấn đề, Ono đôi khi cảm thấy nhớ nhung những ngày tháng cũ. Mỗi khi như thế bà thường hay lang thang tới những lãnh thổ của các đối thủ cạnh tranh và ăn ở nhà hàng Benihana gốc trên phố 56 ở Manhattan. Chỉ có vài lần những đầu bếp lâu năm nhận ra Ono, tuy nhiên bà không hề bị làm phiền. Cuộc hành trình cho phép bà có thể thừa hưởng được ý chí của Rocky, Ono cho biết.
Ngoài ra, còn có những lợi ích khác nữa. Ono trưng ra một cái khăn ăn vấy bẩn bà ta thu được từ lần đến thăm gần nhất các nhà hàng đối thủ. Nó chứa một logo mà bà ta bảo rằng xâm phạm đến bản quyền của công ty Benihana of Tokyo. “Luật sự của tôi sẽ thích việc này”, Ono đắc chí.

Chuyện Dài Số Liệu Việt Nam

Nguồn : Vững Đại Phát

Những con số luôn biết tố… tác giả

Tác giả: Phan Châu Thành – DL – 21 May 2015

Trong những thông tin, bài báo, tài liệu, văn kiện, hồ sơ… về kinh tế, chính trị, cả văn hóa xã hội, các tác giả luôn cố gắng đưa ra các con số để minh họa, chứng minh hay củng cố cho lập luận, quan điển, đánh giá hay sự mô tả (liệu có) khách quan các sự kiện, hiện tượng của mình. Và người đọc lại càng cố gắng tìm đọc những con số đó để hình dung, so sánh, kiểm chứng và xây dựng quan điểm của mình, về những vấn đề đó.

Những con số xuất hiện trong truyền thông hiện đại có vai trò đặc biệt và quan trọng như vậy, bởi vì khác với từ ngữ, những con số luôn tuân theo các qui luật khác của số học và đại số (là cộng, trừ, nhân, chia, cả lũy thừa/căn và các hàm… nữa!). Và đặc biệt, những con số còn phải tuân theo các mối quan hệ và qui luật nhân quả trong các lĩnh vực mà nó được dùng để mô tả và đo lường như kinh tế, khoa học kỹ thuật, xã hội nhân văn…, nữa!

Vì thế việc dùng những con số trong xã hội thông tin hiện đại vừa có tác dụng thuyết phục người nghe, người đọc, tác giả vừa có nguy cơ bị lộ những cái sai và/hay yếu kém, nhất là sự gian dối…, nếu người đọc, người nghe có thể kiểm chứng chúng từ góc độ chuyên môn (các quan hệ nhân quả) hay đơn giản từ tương quan số học, xác suất… Trong những trường hợp sau đó, những con số sẽ tố cáo…chính các tác giả.

Nếu xem xét kỹ xã hội này với nền kinh tế đang lâm nguy, và các con số kinh tế vĩ mô được các nhà kinh tế, từ quan chức cao nhất là tưởng thú, đến các bộ trưởng và các chuyên gia “kinh thế” đưa ra, chúng ta sẽ có một bức tranh kinh tế xã hội VN vô cùng quái đản, với các hiện tượng như toàn những số âm (tăng trưởng của từng ngành kinh tế trong quí 1/2015) cộng lại thành con số dương cao vọt (tăng trưởng GDP quốc gia quí 1/2015 trên 6,0%!)…

Vì thế mà các chuyên gia kinh tế có chút kinh nghiệm đều không tin vào các con số kinh tế vĩ mô của VN như GDP, tổng tài sản, dự trữ ngoại hối, vay nợ quốc gia, tổng nợ công, tổng nợ xấu, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, tổng cung tiền vnđ (in tiền) hàng năm, tổng cung tiền vnđ trên thị trường….

Thế cho nên, điều tôi nói trên: “Những con số luôn biết tố…tác giả” lại càng rõ ràng và bi hài trong tình hình kinh tế xã hội hôm nay.

…….

Cách đây khoảng 3 tháng, Ngân Hàng Nhà Nước (NHNN) công bố Tổng tài sản của hệ thống các Ngân hàng Thương mại (NHTM) VN (khoảng trên 40 NHTM) vào đầu năm 2015,(đã được NHNN), là trên 6 triệu tỷ vnđ (!), và tổng vốn điều lệ toàn hệ thống NHTM là 434.930 tỷ vnđ (bằng 1/12 TTS)… Thông điệp mà chính phủ muốn gửi đi cho dân qua con số Tổng Tài Sản (TTS) 6 triệu tỷ vnđ đó là: Hệ thống NHTM VN đang rất an toàn, đang có rất nhiều tài sản đảm bảo, và NHNN có thể bơm thêm nhiều tiền nữa cho chúng hoạt động, mà không hề có nguy cơ phá sản ngân hàng nào hay vỡ trận cả hệ thống được!

Dân thì tin “ngay”, như tin đảng 70 năm nay (tức “mày nói mày nghe”), nhưng các chuyên gia kinh tế thì còn đang ngơ ngác không biết 6 triệu tỷ vnđ là bao nhiêu tiền nhỉ, và chúng là gì nhỉ – bao nhiêu nhà đất và xe cộ và cổ phiếu và ngoại tệ? Chẳng ai có thể tiếp cận các con số chi tiết cấu thành nên 6 triệu tỷ vnđ đó của NHNN cả?…

Thì đây, 6 triệu tỷ vnđ là khoảng gần 300 tỷ USD tức khoảng trên 170% GDP cao nhất của Việt Nam năm 2014 (là khoảng 176 tỷ USD). 300 tỷ đôla đó, nếu lành mạnh như NHNN nói, thì các NHTM có thể đem thế chấp để vay tiền lập nên…3 cái ngân hàng ADB (Asian Development Bank) khác đó, hay lập một Ngân Hàng Thế giới WB mới (World Bank) – VN cần gì đến bọn ADB và WB kia nữa nhỉ?!

Nếu đây là tỷ lệ bình thường và logic trong kinh tế vĩ các quốc gia thì TTS các NHTM của Tàu sẽ là khoảng 17,000 tỷ USD! Sao Tàu còn phải kêu gọi thêm đến 57 quốc gia nữa để lập ra ngân hàng Đầu tư hạ tầng Châu Á -AIIB với số vốn ban đầu chỉ 50 tỷ USD và sau mới sẽ tăng thành 100 tỷ USD, nhỉ? Các NHTM Tàu chỉ cần giảm 5,8% TTS của mình là có thể có ngay…10 ngân hàng AIIB mới hay 10 ngân hàng ADB (vốn cũng là 100 tỷ USD) nữa, hay hơn 3 Ngân hàng Thế giới WB (có vốn chỉ 300 tỷ USD) nữa!

Nhưng vừa “vo ve” tuyên bố các NHTM mình đang quản “giàu sụ thế”- trung bình mỗi NH có TTS gần chục tỷ đôla, mà chỉ hai tháng sau NHNN đã “mua ép” luôn hai trong số đó là ngân hàng Xây dựng (VNCB) và Đại dương (Oceanbank) với giá 0 vnđ (zero vnđ)! Vậy thì chục tỷ đô thành 0 vnđ – TTS của chúng đã đi đâu?! Và “ruồi” còn vo ve thêm: hiện còn 06 NHTM trong diện nguy cơ như hai NH trên…

Đó là sự tự tố cáo trực tiếp các tác giả của con số TTS các NHTM là 6 triệu tỷ vnđ…

Theo tôi, con số trên đã được NHNN và hệ thống NHTM “thổi lên” khoảng…gấp 5 lần, cho nhu cầu hút tiền của dân và hút tiền mà chính phủ in ra – vẫn là dân mất…, để khép kín vòng tiền theo “qui luật…vô giá trị tiền tệ”! Sao các chuyên gia kinh tế tài chính vĩ mô của VN đâu, không phân tích con số 6 triệu tỷ này cho dân mở mắt nhỉ?!

Gần đây, tháng 5/2015, chính phủ lại công bố giá trị Tổng Tài Sản Nhà nước (TTS Nhà Nước VN) , tính đến 31/12/2014 là tròm trèm 1 triệu tỷ vnđ (chính xác là 999,372.08 tỷ vnđ), trong đó quyền sử dụng đất (gần 4,000 triệu m2) là 693,000 tỷ vnđ; nhà (khoảng 150 triệu m2) là 241,000 tỷ vnđ; xe oto là 21,000 tỷ vnđ (khoảng trên 20,000 chiếc); và tài sản khác là 45,000 tỷ vnđ; Tóm lại TTS của Nhà nước công bố là vỏn vẹn có gần 50 tỷ USD, tức là con thua xa TTS của Bill Gates hay Warren Buffett…

Con số 1 triệu tỷ vnđ TTS Nhà nước VN này làm tôi… thót tim! Sao ít vậy? Sao nó lại chỉ có thể đáng “làm con” chứ không phải “làm cha” TTS các NHTM như lẽ ra phải thế?!

Chả lẽ cả cái chính quyền trung ương của CSVN với hệ thống chính quyền địa phương đang ôm tất cả các tài sản lớn nhất của Quốc gia ở (trung tâm) tất cả các thành phố, tỉnh thành, địa phương VN đến từng quận huyện, thôn xã hôm nay lại có TTS thua xa TTS của các NHTM? (chính xác là 1/6?)! Nên nhớ là tổng dự toán ngân sách nhà nước (số tiền cần chi tiêu hàng năm) cho năm 2015 cũng đã khoảng 1 triệu tỷ vnđ! Có nghĩa là, trong vòng 1 năm nhà nước CSVN này sẽ tiêu hết TTS của nó – tức tất cả những gì nó đang có!?

Và tại sao nó – con số TTS Quốc gia đó lại không bị 3X-BR hay cả “hệ thống cầm tiền” đó thổi lên như với 6 triệu tỷ vnđ TTS các NHTM?!

Vì trên 63% TTS Quốc gia nằm trong tay các đơn vị hành chính sự nghiệp (không có nguồn thu. chỉ tiêu phá) là các sở ban ngành, đoàn thể của đảng… nên ta hãy xem chúng sử dụng tài sản quốc gia thế nào, để có thể hình dung ra toàn bộ bức tranh TTS Quốc gia VN hôm nay.

Ví dụ, sở văn hóa của một tỉnh, hoạt động chỉ dựa vào ngân sách nhà nước giao (trả lương cán bộ và mọi chi phí cho các hoạt động cũng do nhà nước giao), và sử dụng tài sản nhà nước giao là, ví dụ: 5,000m2 nhà và 20,000 m2 đất với giá trị sử dụng được ấn định rất thấp là 10,000 vnđ/m2nhà/năm nhà và 500 vnđ/m2đất/năm. Các đơn giá vô cùng nhỏ và vô lý này là do hệ thống kế toán cũ từ xưa để để lại và chúng cố tình “áp dụng theo qui định” tiếp để hưởng lợi “chi phí thấp”.

Thực tế, sở này chỉ sử dụng 500m2 nhà và 2,000 m2 đất, còn lại họ cho các đơn vị kinh tế thuê với giá thị trường gấp hàng chục hay hàng trăm lần gía trị sử dụng họ phải hạch toán với nhà nước. Chênh lệch khủng từ các hợp đồng cho thuê tài sản nhà nước này của các “đơn vị sự nghiệp” thường chỉ có ban giám độc ăn chia với nhau và nộp tô lên cấp trên, nhân viên cán bộ chỉ có lương và thu nhập từ các hệ thống “tham nhũng hành dân” khác của đơn vị đó…

Việc định giá rất thấp tài sản nhà nước không chỉ giúp các đơn vị “nhà nước” có thêm thu nhậm khủng từ đó, mà còn giúp các quan tham có thể “phân chia cho nhau, cấp cho nhau, mua lại, thanh lý”… các tài sản nhà nước mình đang quản đó với giá vô cùng bèo bọt… Vì thế, hàng năm, chính quyền đều rất tích cực thanh lý khoảng 10-15% tài sản quốc gia là nhà đất cho các quan tham về hưu hay sắp hưu.

Đây là quá trình đổi màu tài sản quốc gia trên diện rộng (từ sở hữu nhà nước sang tư nhân) diễn ra công khai và rất phổ biến trong mọi khu vực, cả “hành chính sự nghiệp” tức nơi mà chính phủ chỉ tiêp pha không làm ra tiền cho dân nhưng làm ra rất nhiêu tiền cho các cá nhân lần “các đơn vị có thu”… Ví dụ, cựu thốc đống Lê Đức Thúy về hưu được “thanh lý” căn biệt thự ở trung tâm Hà Nội giá vài trăm triệu vnđ trong khi giá thị trường là trên 2,000 lượng vàng tức hàng trăm tỷ vnđ.

Cái lợi thứ ba (đầu tiên) của việc cố tình định giá thấp tài sản quốc gia trong tay mình quản lý là để quan chức luôn mồm kêu ca là họ không có tiền và luôn tranh nhau “xin” thêm tiền ngân sách để chi tiêu, dù không được cũng luôn phải xin thêm tiền và nhà, đất…Trên sổ sách, họ luôn chứng mình mình rất liêm khiết, rất nghèo, thiếu tiền…

Thế cho nên, vì các lý do trên và không chỉ thế, TTS Quốc gia VN hiện nay đã bị định giá quá thấp một cách có hệ thống, không đúng theo giá trị thật hay theo qui luật thịu trường, hoàn toàn có lợi cho quan chức cướp phá, rút ruột chia nhau. Nếu họ có lỡ phải tự phát hiện ra nhau “làm sai qui định” thì chỉ cần bồi hoàn lại vài trăm triệu (vì “quên trả” hay “không thấy ai đòi”) là vẫn có thể giữ lại biệt thự trăm tỷ cho con cháu…

Theo ước định của cá nhân tôi, TTS Quốc gia VN hiện nay đang bị CSVN hạ thấp giá trị khoảng 10 lần, tức đúng ra phải là khoảng 10 triệu tỷ vnđ.

(GNA: Bài viết rất chi tiết của tác giả PCT đã được thâu ngắn và tóm lược để tránh né mọi vấn đề cá nhân và nhậy cảm. Xin cáo lỗi cùng tác giả trước. Các bạn BCA cần nguyên gốc xin dò tìm trên google)

Kiều Hối Và Việc In Tiền tại VN

Nguồn : Vững Đại Phát

Kiều Hối

Tác Giả: Nguyễn Vũ Bình – RFA – 8 May 2015

Kiều hối theo định nghĩa là số tiền của người dân một quốc gia đi làm ăn bên ngoài biên giới mang, gửi về đất nước mình. Đối với Việt Nam, đây là một số lượng tiền, ngoại tệ khá lớn, hàng năm trên dưới 10 tỷ đô-la. Theo số liệu thống kê năm 2014, lượng kiều hối về Việt Nam đạt mức 12 tỷ đô-la. Việc xác định ý nghĩa của kiều hối và những vấn đề liên quan cũng giúp hiểu thêm về nên kinh tế Việt nam hiện nay.

Với một lượng tiền trên dưới 10 tỷ đô-la một năm chuyển vào nền kinh tế, mà không cần một yêu cầu, điều kiện nào được các chuyên gia đánh giá rất cao vai trò của lượng kiều hối này. Nhà nước Việt Nam, nhận thức được tầm quan trọng của kiều hối nên đã có một chính sách kiều hối vô cùng thông thoáng và cầu thị. Số lượng không hạn chế với người gửi, mang ngoại tệ về nước. Không yêu cầu chuyển đổi ngoại tệ khi nhận tiền…Về cơ cấu kiều hối được sử dụng, theo phân tích chung nhất, trên 60% số tiền kiều hối được sử dụng vào đầu tư, mua nhà đất, gửi tiết kiệm, mở công ty. Số còn lại, gần 40% giành cho tích lũy và tiêu dùng.

Vai trò của kiều hối trong trường hợp nền kinh tế Việt nam rất đặc biệt và vô cùng quan trọng. Nền kinh tế Việt Nam, tuy bên ngoài và tuyên truyền là nền kinh tế thị trường nhưng thực chất không phải như vậy. Nó không đi theo nguyên lý của nền kinh tế thị trường, đó là sở hữu tư nhân về tư liệu sản xuất. Ở Việt nam, đất đai thuộc sở hữu toàn dân chính là yếu tố quan trọng để nói, nền kinh tế Việt Nam không theo nguyên lý kinh tế thị trường. Cơ chế thị trường quyết định các yếu tố của quá trình sản xuất cũng không được áp dụng ở Việt Nam. Những mặt hàng thiết yếu như điện, nước, xăng dầu đều do nhà nước quy định về giá cả. Điều quan trọng nhất liên quan tới vấn đề kiều hối, đó là việc nhà nước Việt Nam quyết định việc in tiền hoàn toàn không theo nguyên tắc nào của nền kinh tế thị trường.

Đối với các quốc gia đi theo nền kinh tế thị trường, việc in và phát hành tiền phải tuân thủ các nguyên tắc nghiêm ngặt về lượng tiền lưu thông trong nền kinh tế. Có hai yếu tố liên quan hữu cơ với số lượng tiền phát hành đưa vào lưu thông. Đó là lượng hàng hóa sản xuất ra và số lượng ngoại tệ đang lưu hành.

Ví dụ, nền kinh tế Việt Nam một năm sản xuất được 100 đơn vị hàng hóa, hiện có 50 đơn vị ngoại tệ, thì số tiền phát hành đưa vào lưu thông là 500 đơn vị. Như vậy, tỷ lệ (100 hàng hóa – 50 ngoại tệ – 500 nội tệ) sẽ là tỷ lệ để phát hành tiền đưa vào lưu thông. Đây là nguyên tắc bắt buộc, là kỷ luật sắt trong một nền kinh tế thị trường vì nếu vi phạm nguyên tắc này sẽ xảy ra tình trạng lạm phát, hoặc biến động về tỷ giá dẫn tới méo mó trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, và có thể dẫn tới những đảo lộn lớn cho toàn bộ nền kinh tế. Chính vì vậy mà các nước giám sát và kiểm soát vấn đề này cực kỳ chặt chẽ.

Nhưng tại Việt Nam, có thể nói, từ ngày khai sinh ra nhà nước cộng sản Việt Nam, việc in và phát hành tiền là bí mật quốc gia. Nếu như việc in, phát hành tiền tuân thủ các nguyên tắc thì không ai cần giữ bí mật cả. Trên thực tế, việc in tiền ở Việt Nam hoàn toàn tùy tiện, in liên tục và không có một giới hạn nào cả. Chúng ta đều biết, tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam trung bình từ 20-50% và kéo dài hàng mấy chục năm, có những giai đoạn còn lạm phát phi mã. Trong khi ở các nước, lạm phát trung bình và lành mạnh khoảng từ 5-7%/năm.

Nếu như trước đổi mới, hoặc trước hội nhập quy mô của nền kinh tế còn khiêm tốn và ảnh hưởng của lạm phát (tức là việc in tiền vô tội vạ) còn chưa rõ và sức tàn phá còn chưa lớn. Nhưng khi đã hội nhập, quy mô nền kinh tế đã lớn, nhất là mối quan hệ làm ăn, đối tác với các nền kinh tế trên thế giới thì lạm phát sẽ là nỗi kinh hoàng của nền kinh tế. Tuy nhiên, nếu tìm hiểu kỹ, chúng ta thấy, việc in tiền và phát hành tiền của nhà nước Việt Nam vẫn được thực hiện như cũ, có nghĩa là phát hành theo yêu cầu chính trị, khi cần sẽ in tiền ra.

Điều kỳ lạ là với một nền kinh tế khủng hoảng từ năm 2008, nền sản xuất bị bóp nghẹt bởi muôn vàn quy định và hàng hóa giá rẻ từ Trung Quốc, mỗi năm có hàng chục ngàn doanh nghiệp phá sản vậy mà lượng tiền in ra và phát hành với số lượng cực lớn mà Việt Nam không bị siêu lạm phát, mặc dù tỷ lệ lạm phát đã rất cao. Đồng thời tỷ giá hối đoái cũng không hề tăng đột biến.

Câu trả lời cho việc nền kinh tế không bị siêu lạm phát, trong khi lượng hàng hóa sản xuất ở Việt Nam hoàn toàn không tương xứng với lượng tiền in ra là Việt Nam ở sát cạnh Trung Quốc, hàng năm nhập khẩu số lượng cực lớn hàng giá rẻ, chất lượng thấp, theo cả đường chính ngạch và tiểu ngạch. Theo số liệu công bố năm 2014 vừa qua, thì Việt nam công bố nhập của Trung Quốc 43,9 tỷ đô-la. Nhưng phía Trung Quốc lại công bố con số xuất khẩu sang Việt nam là 63,8 tỷ đô-la.

Như vậy, lượng hàng hóa nhập khẩu cực lớn, giá rẻ chất lượng thấp đã tiêu diệt nền kinh tế Việt Nam nhưng lại giúp nhà cầm quyền Việt Nam in tiền vô tội vạ mà không bị siêu lạm phát. Điều này cũng phản ánh sự lệ thuộc của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế Trung Quốc là rất lớn. Nhưng sự lệ thuộc này còn ít người nói tới.

Về câu hỏi, lượng tiền in ra và phát hành rất lớn của nhà nước Việt Nam nhưng lại không có đột biến trong tỷ giá hối đoái chúng ta tìm thấy câu trả lời trong vấn đề kiều hối, cùng với lượng ngoại tệ từ đầu tư nước ngoài FDI, từ viện trợ phát triển ODA. Đó chính là ý nghĩa lớn nhất của kiều hối đối với nền kinh tế Việt Nam. Một lượng tiền trên dưới 10 tỷ đô-la trong những năm gần đây giúp nhà nước Việt Nam in ra một số lượng tương đương lớn hơn để sử dụng và đưa vào lưu thông.

Có những ý kiến cho rằng, cần kêu gọi ngăn nguồn kiều hối, đồng bào không gửi tiền về Việt Nam nữa. Tôi cho rằng việc này không thực hiện được và có lẽ không cần thiết. Chúng ta biết rằng, nhà nước Việt Nam hiện nay, toàn quyền khai thác khoáng sản và tài nguyên thiên nhiên để bán, in tiền vô tội vạ, thu thuế, phí cao nhất Đông Nam Á…tức là không còn lợi thế gì người ta không khai thác, không tận dụng vậy mà với mức chi tiêu hiện nay, tham nhũng, lãng phí đến mức độ số nợ đang gấp đôi GDP hoàn toàn không có khả năng thanh toán, trong khi nền kinh tế làm ra không đủ chi tiêu trong hiện tại. Chính vì vậy chúng ta không cần phải kêu gọi, vận động một việc rất nhỏ (và khó thực hiện được) so với tình trạng đại suy thoái và khủng hoảng của Việt Nam hiện nay./.

Hà nội, ngày 08/5/2015 – Nguyễn Vũ Bình

Đến Lượt “Dược Thảo Tỷ Đô”

Nguồn : Vững Đại Phát

Bài 1: Bên trong xưởng nuôi cấy đông trùng hạ thảo ở Việt Nam

Tác Giả: Hải An – Zing News – 19 May 2015

Sau hơn 8 năm nghiên cứu, anh Trần Huy Khoa đã đem “thần dược” đông trùng hạ thảo của núi tuyết Himalaya trồng thành công ở Việt Nam.

Đông trùng hạ thảo – loại thuốc quý chỉ mọc trên đỉnh núi cao thuộc dãy Himalaya quanh năm băng tuyết bao phủ – đã được trồng thành công trong môi trường nhân tạo tại Việt Nam. Mô hình của anh Trần Huy Khoa – một trong những người trồng thành công loại “thần dược” này, đã được cấp phép hoạt động.

Anh Khoa cho biết, tiền thân công ty là một nhóm hoạt động xã hội theo học ngành nghiên cứu sinh học, chuyên chăm sóc các bệnh nhân nghèo, bệnh nan y, nhiễm HIV… Nhận thấy nhiều bệnh tật đều xuất phát từ thực phẩm ăn uống và môi trường sống, nhóm đã tập trung nghiên cứu cách trồng loại thuốc quý này, với mong muốn để người Việt Nam tiếp cận dễ dàng hơn những sản phẩm này

Trưởng nhóm Trần Huy Khoa chia sẻ, anh đã mất hơn 8 năm nghiên cứu, phải đi nhiều vùng, nhiều nơi ở các nước châu Á để học hỏi. Anh cũng đến tận Himalaya để tìm cách đem gen của loại thuốc này về Việt Nam tạo môi trường sống

Đông trùng hạ thảo là sự kết hợp của côn trùng và nấm. Vào mùa đông, một loại sâu trên núi tuyết nằm ngủ trong đất bị nấm ký sinh hút chất và lớn lên. Đến mùa hè, sâu hết chất và chết, cây nấm cũng đủ lớn khỏe, trở thành thực vật quý với nhiều dưỡng chất có khả năng chữa bệnh.

Để trồng thành công loại thuốc này ở Việt Nam trong môi trường nhân tạo, anh Khoa hết sức gian nan. Công đoạn đầu tiên là lấy gen loại sâu ở vùng núi đem về nước và bảo quản đúng tiêu chuẩn. Sau đó, anh thuê một căn biệt thự và sát trùng toàn bộ, thực hiện các biện pháp cách ly vô trùng tuyệt đối rồi tạo mội trường lạnh như tự nhiên

“Sinh thái phù hợp là yếu tố tối cần thiết, nhưng quan trọng hơn chính là môi trường sống cho nấm ký sinh phải tương tự như loại sâu trên núi tuyết. Sau 8 năm nghiên cứu cùng hàng trăm lần thất bại, cuối cùng tôi cũng tạo được ‘loại sâu’ từ các nguyên liệu có sẵn ở Việt Nam, trong đó có những loại quý hiếm như tổ yến”, anh Khoa chia sẻ.

Tất cả các quy trình phải đảm bảo vô trùng tuyệt đối. Khuôn hộp để chứa sản phẩm được tiệt trùng trong môi trường áp suất cao

Dù có một ekip làm việc chuyên nghiệp, nhưng với tất cả các công đoạn quan trọng, anh Khoa đều tự mình thực hiện

Theo anh Khoa, nuôi trồng đông trùng hạ thảo, quan trọng bậc nhất là vô trùng. Chỉ cần trong không khí có một chút ô nhiễm, toàn bộ sản phẩm sẽ hỏng và phải bỏ ngay. Những sản phẩm bỏ đi này cũng được đem tiêu hủy ở một nơi khác để không ảnh hưởng đến môi trường nuôi trồng.

Đông trùng hạ thảo trong thiên nhiên đang ngày càng cạn kiệt do khai thác quá nhiều và số lượng không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng. Trên thế giới, đông trùng hạ thảo khai thác ngoài tự nhiên rất hiếm, chủ yếu ở độ cao 3.200 m thuộc dãy Himalaya và vùng Tây Tạng. Mỗi năm, sản lượng thu được chỉ khoảng 80 kg nên giá thành rất cao, từ 50.000 USD đến 90.000 USD/kg khô (khoảng 1,1 đến 1,8 tỷ đồng một kg).

Ở Việt Nam, do đã nuôi cấy thành công trong môi trường nhân tạo nên giá đông trùng hạ thảo rẻ hơn. Hầu hết các loại đang bán trên thị trường là nuôi trồng. Tại công ty anh Khoa, giá mỗi lọ khoảng 1,5 triệu đồng. Hiện đơn vị này chỉ cung cấp sản phẩm tươi chứ không sấy khô. Theo chia sẻ của nhóm nghiên cứu, trong đông trùng hạ thảo tươi, hàm lượng dưỡng chất thuốc quý cao hơn khoảng 30% so với loại đã sấy khô.

Bài 2: Việt Nam sản xuất được nấm đông trùng hạ thảo

Tác Giả: Hương Thu - VN Express – 10 Nov 2014

Viện Bảo vệ thực vật vừa công bố nghiên cứu thành công nấm đông trùng hạ thảo, loại dược liệu quý hiếm với khả năng nâng cao năng lực chống ung thư của cơ thể.

Trong chuyến sang thăm một Trung tâm phòng chống ung thư ở Mỹ đang làm về nấm đông trùng hạ thảo, nhóm khoa học thuộc Trung tâm đấu tranh sinh học (Viện Bảo vệ thực vật) cho rằng Việt Nam cũng có thể tạo ra loại nấm này và từ năm 2011 Trung tâm bắt đầu thực hiện và đến nay đã thành công.

Nhiều người cho rằng, đông trùng hạ thảo là sinh vật đặc biệt, ở dạng côn trùng vào mùa đông, còn mùa hè thì hóa thành cây cỏ nên mới có tên như vậy. Tuy nhiên theo giới khoa học, đông trùng hạ thảo là tên gọi chung cho một nhóm nấm ký sinh và gây bệnh trên côn trùng. Cuối mùa thu đầu đông, chúng ký sinh gây bệnh trên côn trùng. Đến mùa hạ, khi nhiệt độ tăng lên, nấm phát sinh thành quả, mọc thành dạng cây cỏ.

Trên thế giới, đông trùng hạ thảo khai thác ngoài tự nhiên rất hiếm, chủ yếu ở độ cao 3.200 mét thuộc dãy núi Himalaya và vùng Tây Tạng. Mỗi năm sản lượng thu được chỉ 80 kg nên giá thành rất cao từ 1,2 đến 1,6 tỷ đồng một kg. Trên thị trường Hà Nội, nấm đông trùng hạ thảo chủ yếu là do nuôi trồng.

Nhóm khoa học Viện Bảo vệ thực vật đã nhập giống nấm với chi phí hơn 1.000 USD một mẫu để nhân nuôi và nghiên cứu.

Tiến sĩ Phạm Văn Nhạ, thành viên nhóm nghiên cứu cho biết, đông trùng hạ thảo chứa rất nhiều giá trị dinh dưỡng cao, trong đó nhóm tập trung vào hai hợp chất chính là Cordycepin có chức năng phòng chống u xơ, tiền ung thư và Adenosin là thuốc điều trị trong tim mạch.

Sau khi nhập giống về, nhóm tập trung nghiên cứu công nghệ nuôi trồng, trong đó đi sâu tìm hiểu về thành phần môi trường dinh dưỡng; các yếu tố tác động như sinh thái, thời tiết, nhiệt độ, ánh sáng; từ đó tạo điều kiện trong phòng thí nghiệm phù hợp cho nấm phát triển.

Các nhà khoa học nuôi đông trùng hạ thảo bằng hai phương pháp ở môi trường nhân tạo nhân sinh khối lượng và nuôi trực tiếp trên ký chủ là con nhộng tằm. “Với ký chủ là nhộng tằm, chúng tôi có thể chủ động được nguồn cung cấp và nó là loài côn trùng làm thức ăn cho con người nên không gây hại”, ông Nhạ nói.

Trong môi trường nhân tạo, có hai thành phần dinh dưỡng chính là dinh dưỡng nuôi nấm đông trùng hạ thảo phát triển và giá thể để đỡ thường là gạo lứt. Các nhà khoa học đã khử trùng hết yếu tố vi sinh vật bên ngoài, sau đó mới cấy nấm đông trùng hạ thảo vào bên trong với thời gian phát triển 60-75 ngày sẽ có được sản phẩm hoàn thiện.

Còn trong môi trường nuôi cấy trên ký chủ, Viện Bảo vệ thực vật sử dụng nhộng tằm còn sống và đặt ở cơ sở uy tín không sử dụng hóa chất. Sau thời gian cấy vào bên trong nhộng, đông trùng hạ thảo sẽ phát triển thành hệ kín bên trong ký chủ và sinh ra hệ thống quả thể là các đầu tua ra bên ngoài với độ cao 4-5 cm. Màu đỏ tươi trên quả thể chính là chỉ thị của chất Cordycepin có chức năng phòng chống u xơ.

Tiến sĩ Nhạ cho biết, trong khi các sản phẩm bên ngoài được bán với giá một tỷ đồng mỗi kg thì Viện chỉ bán 100-120 triệu/kg với sản phẩm trên con ký chủ; và ở dạng môi trường nhân tạo tương đương 7 triệu đồng/kg.

Các chuyên gia cảnh báo, hiện trên thị trường có tới 70% là hàng giả nấm đông trùng hạ thảo và đối tượng sử dụng thủ đoạn ngày càng tinh vi hơn nên khó có thể phân biệt hàng thật giả.

Bài 3: Chàng trai 9X bán vé số dạo trồng thành công đông trùng hạ thảo

Tác Giả: Lưu Đạt – Vietnam+ – 8 June 2014

Chàng trai 23 tuổi từng có thời gian dài đi bán vé số dạo này đã trở thành người đầu tiên đăng ký bản quyền cho quy trình nuôi trồng nấm đông trùng hạ thảo ở Việt Nam.

Cuộc sống khó khăn cùng cực của gia đình luôn thôi thúc chàng trai 9X, Ngô Kim Lai làm một điều gì đó mang tính đột phá để có thể giúp gia đình thoát nghèo và làm giàu. Và chàng trai 23 tuổi từng có thời gian dài đi bán vé số dạo này đã trở thành người đầu tiên đăng ký bản quyền cho quy trình nuôi trồng nấm đông trùng hạ thảo ở Việt Nam.

Có nghị lực nhờ bán vé số dạo

Trò chuyện với phóng viên, Lai không hề tỏ ra xấu hổ hay tủi thân khi cậu phải ra đời kiếm sống lúc mới lên lớp hai. Ngược lại, Lai nghĩ rằng nhờ khoảng thời gian 8 năm đi bán vé số mà cậu mới đủ nghị lực để nghiên cứu thành công phương pháp nuôi trồng loại dược liệu quý giá này, điều mà ngay cả nhiều cơ sở quy mô lớn ở Việt Nam cũng chưa làm được.

Chàng sinh viên (đang chờ nhận bằng tốt nghiệp) của trường Đại học Công nghiệp thực phẩm Thành phố Hồ Chí Minh được sinh ra trong một gia đình không mấy khó khăn ở một vùng quê thuộc tỉnh miền trung Phú Yên, nhưng không may cha của em lại dính vào bài bạc.

Mẹ Lai kể, nhiều lúc cha cậu mang về rất nhiều vàng. Nhưng không lâu sau đó, ruộng vườn, tài sản của gia đình lần lượt đội nón ra đi theo niềm đam mê bài bạc.

Kinh tế gia đình vốn khó khăn càng trở nên thê lương hơn sau một mùa tôm sú. Gia đình cậu dồn hết tiền đầu tư nuôi tôm sú theo phong trào trong xóm. Vì trước đó, gần như nhà nào cũng trở nên khấm khá từ việc nuôi tôm. Dịch bệnh xảy ra, gia đình cậu cùng với nhiều gia đình khác trong xóm mất trắng và mẹ Lai hải bán hết tài sản để trang trải nợ nần.

Lúc đó, vừa lên lớp 2, Lai phải vào Thành phố Hồ Chí Minh lãnh vé số đi bán khi đến dịp nghỉ hè. Tối về cậu ngủ trọ tại nhà của chủ đại lý. Tiền kiếm được đủ để em mua sách vở, quần áo cho năm học mới, phần tiền còn dư Lai phụ mẹ.

Một ngày đi bán vé số của Lai bắt đầu vào lúc 6 giờ sáng. Cậu đi bán đến 12 giờ trưa rồi ăn cơm 30 phút, sau đó đi bán tiếp đến 4 giờ chiều. Sau khi ăn cơm chiều xong, cậu phải tiếp tục đi bán đến 12 giờ hay 1 giờ đêm mới về phòng trọ ngủ. Thương mẹ, Lai phải làm như vậy ròng rã suốt 8 năm trời.

Lai chính thức ngừng bán vé số và làm gia sư khi tình cờ tìm được mối dạy kèm cho các em nhỏ trong xóm. Ban đầu Lai chỉ muốn giúp các em hiểu bài, nhưng sau đó do phát hiện mình có khả năng truyền đạt tốt và lúc đó có phụ huynh đề nghị cậu làm gia sư, cậu nhận lời ngay.

Lai tự hào cho biết đến bây giờ học trò của cậu có trên cả trăm người. Ngay cả khi cậu bận rộn với việc học đại học và nghiên cứu đông trùng hạ thảo, Lai vẫn tiếp tục đi dạy kèm cho học sinh phổ thông.

Cách đây 5 năm, Lai cùng mẹ vào Thành phố Hồ Chí Minh kiếm sống. Mẹ cậu đi làm thuê ở các quán cơm để kiếm tiền phụ em ăn học. Có lẽ, do lăn lộn với cuộc sống nhiều nên trong cách giao thiệp và ngoại hình, Lai già dặn nhiều hơn so với các bạn cùng trang lứa.

Lai không muốn nói nhiều về cha mình. Dù cha cậu không làm tròn trách nhiệm của người cha, nhưng em không giận cha. Lai nghĩ mọi chuyện xảy ra đều do số phận

Quyết định táo bạo

Với những thành quả có được hiện tại, Lai không hề hối hận khi đã tự ý đưa ra quyết định bỏ ngang một ngành học khác để thi lại vào ngành công nghệ sinh học của Đại học Công nghiệp thực phẩm Thành phố Hồ Chí Minh cách đây 4 năm. Lai tâm sự cậu thích nấu ăn và tâm lý học, nhưng do khi đó gia đình không ai ủng hộ mà làm con làm cháu thì sao dám cãi lời…

Lúc mới vào học, Lai nghe nói loáng thoáng về đông trùng hạ thảo nhưng không biết rốt cuộc nó là cái gì. Lúc đó chàng sinh viên năm nhất nghĩ chắc nó cũng giống như nhân sâm thôi. Cậu lên mạng tìm tài liệu nói về loại dược liệu quý này. Sau khi có thông tin về đông trùng hạ thảo và biết giá bán của loại nấm này mọc ngoài tự nhiên là trên 1 tỷ đồng một ký, Lai khao khát một ngày nào đó cậu có thể trồng được nó.

“Có lẽ vì lúc đó em ngây ngô nên mới dám bắt tay vào nghiên cứu, chứ như bây giờ chắc em không dám làm. Lúc đó ai cũng chửi em khùng. Có căn phòng trọ để ngủ mà em đâu có ngủ. Em ra hành lang ngủ. Bên trong để dành làm phòng thí nghiệm cấy nấm.”
Khi bắt đầu mọi việc, Lai cũng có chút tự tin vì trước khi nghiên cứu về đông trùng hạ thảo, cậu đã nghiên cứu làm nấm bào ngư, rồi nấm linh chi. Vì theo Lai, 60-70 % quy trình nuôi trồng nấm đều giống nhau.

Thử thách đầu tiên là làm sao tìm ra nấm giống. Lai phải lang thang đến hơn 20 cửa hàng để tìm mua, nhưng hầu hết đông trùng hạ được bày bán ở Việt Nam đều là hàng giả.

Không còn hy vọng mua được giống nấm từ trong nước, Lai mới nghĩ đến việc tìm mua giống ở nước ngoài. Cậu sử dụng hết vốn liếng ngoại ngữ mà mình có được cộng với… Google Translation để lên mạng trò chuyện với những người nuôi nấm ở Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan và nhờ mua giống.

Cuối cùng cậu cũng tìm được mối bán hàng rẻ, chất lượng ở một ngân hàng chủng vi sinh của Nhật, với giá 245 USD/chủng giống nấm.

Lai liền gửi vài người bạn mà cậu quen trên Facebook mua giùm, nhưng họ lấy tiền rồi… biến mất. Không còn cách nào khác, Lai phải vay thêm tiền rồi tiếp tục gửi người khác mua tiếp với niềm hy vọng rồi sẽ gặp người tốt. Đến lần thứ 6-7, người mua giùm gửi về cho cậu được hai chủng giống.

Hiện tại, Lai đã tìm ra một phương cách khác để sục khí oxy cho chủng nấm sống. Nhớ lại những ngày đầu tiên cách đây 3 năm, hầu như lúc nào cậu cũng cầm chai và… lắc để cho chủng nấm có đủ oxy. Cứ thế, lắc trong một tuần, khi chủng giống bắt đầu lan tơ, mọc rễ, rồi những chồi nấm đầu tiên bắt đầu mọc cây, Lai mừng trào nước mắt. Nhưng đó chỉ là thành công bước đầu.

Không có tiền mua thiết bị cho phòng thí nghiệm tự chế của mình, Lai tận dụng vỏ chai nước biển, những vật dụng linh tinh khác để trang bị cho phòng thí nghiệm.

Sau đó, cậu dành thời gian miệt mài trong phòng thí nghiệm để nghiên cứu tìm ra môi trường hỗn hợp giá thể nuôi sống nấm đông trùng hạ thảo. Ở ngoài tự nhiên, loài nấm này sống ký sinh trên một loài sâu chuyên biệt. Nhiệm vụ của Lai là làm sao phải tạo ra môi trường tương tự để nuôi sống loài nấm này.

Cậu phải tìm hiểu từng thành phần dinh dưỡng có trong con sâu mà nấm đông trùng hạ thảo có thể ký sinh rồi đi tìm mua từng thành phần giống y như vậy về nghiên cứu ra giá thể nhân tạo. Làm ra giá thể xong rồi thất bại. Cậu phải làm lại cái khác. Lai phải làm đi làm lại trên 1.000 lần ròng rã trong hơn một năm như thế, cậu mới thành công.

Mới đây, Lai vừa thu hoạch một mẻ nấm đông trùng hạ thảo đầu tiên, hiện đang trong quá trình sấy khô, đóng gói. Và sản phẩm nấm đông trùng hạ thảo mang thương hiệu Kim Lai sẽ sớm được tung ra thị trường trong nửa tháng tới với giá 100 triệu đồng/kg.

Lai khiêm tốn nói: “Em không dám nhận mình là người Việt Nam đầu tiên nuôi trồng thành công đông trùng hạ thảo vì trong khoa học hiếm có cái gì là đầu tiên, bản thân em nếu như khi chưa được báo chí biết đến thì cũng không ai nghĩ rằng em đã nuôi trồng thành công từ năm 2011, nhưng khi ấy em chưa đủ sức để phát triển đến quy mô công nghiệp và thương mại hóa nó.”

Bây giờ cũng có rất nhiều viện, các trường đại học, các tổ chức khoa học miệt mài nghiên cứu và có thể họ đã làm ra nhưng vẫn đang ở mức quy mô phòng thí nghiệm nhưng Lai đã là người đầu tiên đăng ký bản quyền cho quy trình nuôi trồng nấm đông trùng hạ thảo ở Việt Nam hồi năm trước và đã nhận được bằng chứng nhận

Eau Vive

Nguồn : Vững Đại Phát

Trong ký ức của một đời bôn ba tứ xứ, với tôi, có lẽ những giờ phút êm đềm nhất là những bữa ăn với người mình yêu thương, bạn bè hay thậm chí là một mình trong khung cảnh trữ tình của một nhà hàng đặc biệt.

Tôi thường không ấn tượng lắm với những nhà hàng 5 sao theo bảng xếp hạng của Michelin hay Conde Nast. Theo tôi, những nơi này thường rất đông người, thực khách phải chờ đợi lâu, trong khi nhân viên phục vụ lại quá bận rộn, và cái không gian không biết nên gọi là gì này cho tôi cảm giác giống như một chỗ tụ tập của đám doanh nhân hợm của “bỗng nhiên muốn … chơi nổi” hay những du khách thừa tiền muốn khoe đẳng cấp.

Với tôi, một bữa ăn ở La Merenda tại Cote d’Azur, La Table d’Eugene ở Montmartre, Paris, hay Paradise Cove ngay bờ biển Malibu, California, luôn để lại nhiều kỷ niệm dịu ngọt trong sâu thẳm tâm hồn. Khi công cán đến các quốc gia châu Á, tôi cũng có ấn tượng với nhiều nhà hàng bản địa. Những tên tuổi khó quên ở đây là quán Jia Jia Tang Bao ở Thượng Hải, tiệm Tsui Wah ở Lan Kwai Fong, Hồng Kông, Tenshige ở Tokyo và dĩ nhiên, Brasserie Gavroche ở Singapore. Khung cảnh của các nhà hàng nơi đây trông giống như những ốc đảo yên bình, giúp du khách rũ bỏ những khói bụi ồn ào của đường phố đặc thù châu Á.

Tuy nhiên, hình như chỉ có duy nhất một nhà hàng vượt hẳn mọi không gian và thời gian, khiến ký ức của một gã trai viễn xứ luôn diết da day dứt.

Năm 15 tuổi, tôi đem lòng yêu thương một cô bạn học. Trong cái không khí mát lạnh đầy hoa thơm cỏ lạ của núi rừng Đà Lạt, với tôi, dường như thế gian này chỉ tồn tại một mình nàng. Sau 7 tháng quen nhau, nàng đồng ý trốn cha mẹ đi ăn trưa với tôi.

Nhà hàng tôi chọn có cái tên là L’Eau Vive (Nước Sống), tọa lạc trong một tu viện nhỏ do các bà sơ trông coi. Nhà hàng chỉ có khoảng 10 bàn, nằm thoai thoải trên sườn đồi thông, sau Dốc dường Duy Tân, nhìn xuống hồ Xuân Hương xa xa của một Đà Lạt mộng mơ và lãng mạn. Mùi thơm của vườn hoa dạ lý bên cạnh hòa với mùi nhựa thông, những cánh hồng mỏng manh trong gió quyện với những bài thánh ca vọng lại từ thánh đường, mái tóc đen nhánh xõa ngang vai và đôi mắt to tròn, ngơ ngác của người con gái tôi yêu là tất cả những gì đẹp đẽ nhất, trong trẻo nhất mà tôi luôn giữ trong lòng suốt hơn nửa đời người bôn ba nơi đất khách.

Chưa bao giờ tôi được ăn món thịt bò ragout nấm ngon như vậy. Những lát bánh mì nướng bơ tỏi phô-mai và trái ô-liu ngon hơn bất cứ nơi nào sau 65 năm ăn nhậu. Sau này, khi đã nếm đủ những cao lương mỹ vị trên đời và trải nghiệm nhiều cung bậc cảm xúc với rất nhiều mối tình xuyên đại dương, dường như với tôi, gương mặt dịu hiền, thánh thiện của người con gái mới lớn trong không gian lãng mạn của nhà hàng giản dị chốn quê nhà vào buổi trưa đầy nắng đó vẫn khiến trái tim tôi thổn thức. Mối tình đầu của tôi chấm dứt vài tuần sau đó vì gia đình nàng chuyển xuống Nha Trang, còn ông bố người Pháp của nàng chuyển sang Lào làm việc. Cái nắm tay từ biệt của nàng cho tôi hiểu rằng, đó cũng là lần duy nhất tôi được chạm vào da thịt người con gái đó. Eau Vive là tất cả những gì tôi có và gìn giữ.

Theo sắp xếp trước đó, tôi phải quay lại tu viện dọn rửa suốt 2 tuần sau giờ học để trả tiền cho bữa ăn trưa với nàng. Một cái giá quá rẻ cho một bữa ăn ngon nhất, ý nghĩa nhất tại một nhà hàng dễ thương nhất thế gian này.

Vào năm 1995, sau 25 năm chồn chân mỏi gối nơi xứ người, tôi quay trở lại Đà Lạt và tìm lại chốn xưa. L’Eau Vive vẫn còn đó, dù rêu xanh đã phủ mờ lối cũ. Tu viện đóng cửa im lìm, những bà sơ không còn cặm cụi bên ngôi vườn hồng cạnh thánh đường. Cảnh cũ vẫn còn đây, nhưng bóng người xưa đâu? Tôi đứng ngây người trước cửa tu viện rồi quay gót. Dư hương của một thời ngây ngô, dại khờ đã cuốn theo chiều gió.

T/S Alan Phan

(Bài đã được Tạp Chí Robb Report xuất bản ngày 2 tháng 5 năm 2012)

T/S Alan Phan là một doanh nhân bôn ba làm ăn trên 43 năm qua tại Mỹ và Trung Quốc. Ông cũng là tác giả của 8 cuốn sách Anh và Việt ngữ về kinh tế tài chánh của các nền kinh tế mới nổi. Ông tốt nghiệp tại các đại học Penn State, American Intercontinental (Mỹ), Sussex (UK) và Southern Cross (Úc). Web site cá nhân là www.gocnhinalan.com.

Người Sáng Lập Chuỗi Bệnh Viện Hoàn Mỹ

Nguồn : Vững Đại Phát

Kinh nghiệm đắt giá của người khai sinh bệnh viện Hoàn Mỹ

Tác Giả: Kim Yến – Bizlive – 19 May 2015

Được nhật báo The Japan Times vinh danh là một trong 100 CEO châu Á xuất sắc nhất năm 2012, bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng là người khai sinh và đưa Hoàn Mỹ trở thành tập đoàn y khoa tư nhân lớn nhất Việt Nam, với hệ thống 6 bệnh viện và một phòng khám trải dài từ miền Trung đến miền Nam. Nhưng, cái bẫy tài chính đã ập đến với ông sau chu kỳ 10 năm.

Mặc dù được coi là thành công trong thương vụ bán lại với tập đoàn Fotis Ấn Độ trị giá 100 triệu USD, quả đắng “hậu M&A” đã được ông chia sẻ rất chân thành trong buổi giao lưu với các CEO của Câu lạc bộ Sales và Marketing Việt Nam: “Mua bán doanh nghiệp, kinh nghiệm từ người bán”.

Đam mê bệnh viện tư

Ở thời điểm năm 1997, khi đất nước còn quá khó khăn, khát vọng để mọi người dân đều có thể tiếp cận dịch vụ y tế chất lượng cao dường như là điều không tưởng. Nhưng bác sĩ Tùng thổ lộ: “Tôi đã nghĩ đến điều đó từ khi còn trẻ, ngày đầu tiên nhậm chức giám đốc bệnh viện Đại Lộc, Quảng Nam”.

Bác sĩ Tùng chia sẻ: “Tôi là người mê “tuyến trước”. Năm 30 tuổi, xách ba lô lên đường đến bệnh viện Đại Lộc, nơi đã từng là chiến trường ác liệt, ngồi trên chiếc xe than từ sáng đến trưa mới tới được bệnh viện, tôi ngạc nhiên thấy ở đây không có nhân viên, không có bệnh nhân. Quan sát bệnh nhân chỉ thấy người đến đây để làm thủ tục chuyển viện.

Tìm hiểu ra mới biết ở đây có 120 nhân viên, lãnh lương đầy đủ nhưng không làm việc. Một chàng trai trẻ phải đối đầu với hoàn cảnh không đơn giản. Làm thế nào giúp được khoa nhi bệnh viện là điều tôi day dứt nhất. Dứt khoát phải ở lại…

Ba tháng sau họ đề xuất tôi làm giám đốc. Trước khi nhậm chức, tôi chỉ đưa ra hai điều kiện: vì tôi không phải là đảng viên, không được học về quản trị, lại còn quá trẻ, nên phải được hỗ trợ về vai trò chính trị của mình, và ngày bổ nhiệm cùng ngày hết hợp đồng phải ghi rõ trong quyết định: đúng hai năm.

Người giám đốc Sở Y tế Quảng Nam lúc đó học ở Ba Lan về, anh đã nhìn thấy con người tôi hợp với vị trí đó, và quyết định giao quyền. Anh đã dạy tôi bài học đầu tiên của người lãnh đạo: Làm sao tìm được người phù hợp để giao quyền.

Nhận một bệnh viện chỉ có cái xác, còn nhân viên thì đi làm cỏ, làm ruộng, cuối tháng đến bệnh viện lãnh lương, khó khăn nhất với tôi là làm thế nào với đồng tiền nhà nước cấp vận dụng để có lợi cho 120 ngàn dân ở đây? Làm lãnh đạo bắt đầu từ những cái nho nhỏ đó.

Qua những năm tháng đó, tôi nhận thấy quản lý nhà nước trong ngành y tế quá yếu kém, và đam mê làm bệnh viện tư đã nảy sinh ngay từ thời ấy. Đó có thể xem là động lực rất mạnh và chính đáng của một người bác sĩ, để làm sao thành lập một tổ chức bệnh viện tư chi phí phù hợp và có hiệu quả hơn”.

10 năm dựng nghiệp

32 tuổi, rời khỏi bệnh viện này, cuộc sống lăn tròn, ông Tùng trải qua nhiều công việc khác nhau, từ điều dưỡng một trường mẫu giáo, chuyên viên phát triển thị trường cho một hãng dược…, cứ hai năm đổi việc một lần. Câu hỏi mà ông đặt ra với bản thân mình là “liệu đó có phải là những gì mình muốn?”.

47 tuổi, ông bắt đầu khởi nghiệp từ gần như tay trắng, khát khao tự xây nên một thế giới khám, chữa bệnh theo ý mình.

“Qua quá trình sống, tương tác với xã hội bằng sự thành thật và niềm đam mê cháy bỏng, đã có người giúp tôi một khoản tiền hơn một tỷ để xây dựng phòng khám nhỏ. Có lẽ người đó cũng nghĩ đó là chia sẻ trong xã hội chứ không mong đợi gì trả lại. Hai năm sau tôi gửi lại hơn một nửa, năm thứ ba gửi gần hết. Tôi là người rất sợ nợ nần ai. Vậy mà đời tôi đã trải qua cơn khủng hoảng lớn vì nợ nần”, ông kể.

“Năm 1998, tôi xây dựng bệnh viện đầu tiên 31 giường ở TP.HCM tại Trần Quốc Thảo, với tên Hoàn Mỹ. Hai năm sau, trở về nơi chôn rau cắt rốn của mình là Đà Nẵng, tôi muốn trả ơn quê hương bằng một bệnh viện tư đầu tiên. Tôi nói với anh Nguyễn Bá Thanh về ước muốn của mình, và xin mua đất để làm bệnh viện, với chính sách trả tiền kéo dài hai năm. Anh Thanh là người rất có kỹ năng kinh tế, anh suy nghĩ rất nhanh và nói liền là được, bây giờ trả trước 20%, hai năm sau trả bằng vàng chứ không bằng tiền”.

“Cứ thế, với tốc độ hai năm một bệnh viện, tôi đã thành lập thêm cơ sở mới ở Cần Thơ, Cà Mau… Đến 2008, tôi có 10 cơ sở ở khắp phía Nam”.

Nhưng, thời điểm 10 năm phát triển nhanh chóng cũng đánh dấu một chu kỳ đi xuống. Sau 10 năm định hình, hiện ra lớn nhất với ông là vấn đề tài chính. Xuất thân là một bác sĩ chuyển sang kinh doanh, ông cứ nghĩ nếu kinh doanh tốt, thì dứt khoát sẽ có người đưa tiền.

Ông thổ lộ: “Anh Võ Tá Hân, một chuyên gia kinh tế từng viết rằng nếu cho phát triển hai doanh nghiệp lớn cùng một lần dứt khoát thất bại, nhưng tôi muốn chứng minh hoàn toàn không phải. Tôi quyết định vay tiếp 100 ngàn USD để xây dựng Hoàn Mỹ Đà Lạt. Đến bây giờ, tôi thấy anh Hân thực sự đúng. Thời điểm 10 năm, tất cả rủi ro xuất hiện hàng loạt”.

Tính theo vòng đời kinh tế, đó là thời điểm trả nợ. Ông bị giáng thêm một đòn nữa là thời điểm trả nợ lại trùng với khủng hoảng kinh tế thế giới, đẩy lãi suất lên 10-12%, đẩy ông vào thế “dứt khoát gục ngã”. Một tháng lãi suất cộng với nợ gốc gần 4 tỷ đồng, làm sao những cơ sở mới mở ra có lãi suất ngay? Rủi ro quá lớn.

Gia đình lại hoàn toàn không biết việc ông làm. Từ trước tới giờ ông vẫn nghĩ sức mạnh nội tại có thể vượt qua mọi trở lực xã hội, nhưng tới lúc đó ông phải trở lại gia đình nói chuyện: “Vợ tôi có lẽ linh cảm một cái gì không lành, có lẽ qua ánh mắt của tôi, cô ấy đã đọc được một cái gì đó bất an. Tôi nói với vợ, tập đoàn khó khăn, có lẽ phải mướn nhà khác cho mẹ con ở tạm để bán nhà trả nợ gốc”.

Vợ chồng tôi đã buộc phải ra quyết định khủng khiếp đó trong tích tắc. Nhưng cũng chỉ là giải quyết tạm thời, giống như gà mắc tóc. Tôi còn nhớ, ngày nào cũng đi thăm các cơ sở, lúc nào phải thể hiện ra bên ngoài là mình vui, mình mạnh mẽ. Tôi phải giữ sức mạnh thể hiện vai trò của một tổng giám đốc để nhân viên không bị ảnh hưởng tinh thần, rất đau lòng.

Nước mắt và nhân duyên

Sau khi ông bán cho tập đoàn Forttis Heqalthcare của Ấn Độ, tập đoàn này lại bán cổ phần cho Richard Chandler Corp, một tập đoàn đa ngành có trụ sở tại Singapore, đầu tư vào Hoàn Mỹ 100 triệu USD vào 2012, tăng lên 120 triệu USD chỉ sau một năm.

Dân kinh doanh vẫn cho rằng đó là một thương vụ thành công ngoài mong đợi, nhưng với ông, việc bán Hoàn Mỹ là bất đắc dĩ, bởi không còn con đường nào khác.

Ông Tùng kể lại: “Thực tế hồi đó tôi không có kinh nghiệm đi tìm nhà tư vấn. Nhân duyên đến thôi chứ không biết ai có thể giúp mình cả.

Lúc tôi đang trong cơn bĩ cực nhất ấy, may mắn có một người vô chào tôi về phần mềm công nghệ khám bệnh bằng thẻ. Ông diễn thuyết liên tu bất tận, tới lúc đứng dậy, tôi vẫn như không biết ông nói gì. Ông nhìn tôi và bảo: “Anh có điều gì xin cứ chia sẻ, tôi sẵn sàng lắng nghe”.

Đó là một doanh nhân người Hoa đầu tiên đã giúp tôi lấy lại sức mạnh của mình. Tôi ngạc nhiên vô cùng, không biết ông có phải là một chiêm tinh gia hay một người đã từng trải qua rất nhiều thất bại trong kinh doanh, mới có thể “đọc” được tôi rõ ràng như vậy, khi tôi vẫn cố giấu.

Thế là bao nguồn cơn tôi thổ lộ hết cho ông ấy nghe: “Số tiền vay Sacombank 270 tỷ đồng của tôi đang phải đáo hạn, mà tôi không còn một xu!” Ông nói: Không sao đâu, trên đời chỉ có ngân hàng bị phá sản chứ bệnh viện không thể đóng. Tôi tự nhiên tỉnh ra ngay: Có thật không anh?

Tôi nghĩ anh này giỏi tài chính: “ Anh giúp tôi làm sao cơ cấu lại, dãn nợ là được rồi. Tôi sẽ viết ủy nhiệm chi cho anh làm việc ngay”.

Quả thật ông là người tư vấn có kinh nghiệm tài chính quốc tế, khu vực, để làm sao vừa lòng các đối tác, giúp chúng tôi và ngân hàng cơ cấu lại tài chính, có những bước đệm giảm áp lực, cảm xúc, áp lực của ngân hàng, áp lực lên tổng giám đốc. Phải là người hiểu tâm lý đó để giải hòa, làm môi trường êm xuống, mọi người không gọi điện nữa. Lãi suất từ 22% giảm xuống 19%.

Cú thứ hai là ông giúp tôi tìm kiếm nhà đầu tư. Làm sao có nhà đầu tư nào khi kinh tế đi xuống? Trước nay tôi không chấp nhận ai, nhưng giờ không có cách nào. Lập tức có 5 nhà đầu tư, người trả chấm rưỡi, người trả hai chấm… tôi lúc đó cũng không hiểu thế nào là chấm rưỡi, hai chấm. Tất cả chấp nhận đầu tư cho tôi 370 tỷ.

Sau đó hai bên cưới nhau. Dĩ nhiên cưới đột ngột quá, khúc mắc xảy ra toàn cơ bản trong cuộc sống, về những định chế quốc tế và địa phương.

Thứ nhất là báo cáo tài chính, hàng loạt thông số mình nhìn ớn muốn chết. Làm thế nào ứng xử tài chính, văn hóa, đưa đến nỗi phân vân. Phải chăng mình tránh vỏ dưa gặp vỏ dừa? Cực quá cực, ăn rồi cãi hoài chắc chết quá.

Kéo dài một năm, tôi quyết định phải đi tìm cổ đông chiến lược, người có tiền, có nghề. Rất đông nhà đầu tư nhảy vào, nhưng tôi chọn nhà đầu tư của Ấn Độ, vì văn hóa gần nhau. Họ quan tâm đến ước ao của mình là xây dựng trường y khoa”.

Khó khăn nhất với một người chủ là quyết định bán thương hiệu của mình cho một người khác, vì nó gắn với giấc mơ, với khát vọng sống của mình, chứ không đơn thuần chỉ là tài sản.

Ông tâm sự rất thật: “Sau những tháng ngày u sầu đau khổ, thức trắng đêm, rờ đâu cũng thấy nợ.

Nhiều người rất thân trước đây gọi cũng tắt máy, ngân hàng cũng lánh mặt, tôi khủng hoảng ghê gớm, tự hỏi mình làm việc như thế để làm gì? Vượt qua giai đoạn tự đấu tranh, nhiều đêm trăn trở, tôi đi mà không biết con đường mình về có phải là nhà hay không nữa.

Rồi tôi chợt hiểu ra u sầu đau khổ để làm gì? Quan trong là có người khác vận hành của cải này để làm lợi cho xã hội chứ không phải cho riêng mình. Tôi ngộ ra triết lý vật chất không tạo ra hạnh phúc. Tôi đã từ giã Hoàn Mỹ, giờ chỉ còn ước ao làm trường y khoa thôi”.

Kinh nghiệm đắt giá

Chia sẻ kinh nghiệm xương máu của mình trong những phi vụ mua bán – sáp nhập (M&A), bác sĩ Tùng nhấn mạnh: “Hồi đó tôi bán trong thế bị động, rủi ro rất nhiều. Xin thưa với các bạn là 2.1, 1.7, 1.8 đều giống nhau, anh nào trả cao thì điều kiện khó khăn hơn.

Điều kiện họ đưa ra lỏng hay chặt là nhìn vào nhà đầu tư. Bán một bệnh viện khác bán một tập đoàn, cũng không đơn giản như mình mua cái nhà. Tôi tin chắc người nước ngoài không bao giờ đánh giá cao đất đai, tài sản, điều họ quan tâm là vì sao anh bán? Vì lớn tuổi muốn về hưu? Hay lòng ao ước lớn muốn phát triển dữ dội hơn mà tài chính không có, hay đang lâm vào nợ nần?

Giá trị một doanh nghiệp tùy thuộc vào ý định bán của ông chủ, thị trường anh có phát triển được hay không, họ không đề ý nhiều đến chuyện lời hay lỗ. Họ ngửi được suy nghĩ của mình.

Thói quen giao dịch của người Việt Nam thường mang tính tình cảm, nhưng bây giờ chỉ là kinh doanh. Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam vẫn mang dáng dấp tiểu thương, nông nghiệp nhỏ, không phải công nghiệp. Còn đối với các tập đoàn có định chế hết rồi, và có những phiên bản cập nhật liên tục để không ngừng lớn mạnh về quản trị doanh nghiệp.

Chúng ta không thể duy trì lối kinh doanh tình cảm, xin xỏ, như xin đồng bào mua dưa hấu. Phải chấp nhận quy luật thị trường, định chế tập đoàn, không phải định chế cá nhân.

Tôi học được nhiều bài học đắt giá khi các nhà đầu tư nhảy vào, đó là phải thuê kiểm toán quốc tế. Kiểm toán Việt Nam và quốc tế về giá cả cách nhau hàng chục lần, nhưng khi kiểm toán quốc tế vào thì giá trị lên 20 lần. Định giá một doanh nghiệp không phải là máy móc, xe cộ, tài sản, mà là sự minh bạch trong quản lý, con người.

Nếu có thể làm lại với Hoàn Mỹ, tôi sẽ không để cho mình mắc sai lầm lần thứ hai. Đó là cái bẫy về tài chính khi doanh nghiệp đã phát triển tới một tầm vóc nào đó. Phải suy nghĩ tới vấn đề tài chính, phải đánh giá được rủi ro ít nhất trong 5 năm, những bất trắc đều được đưa vào bài toán kinh doanh.

Một kế hoạch đưa ra mà không tính đến rủi ro thì chết. Hồi đó tôi nghĩ với chí hướng, quản lý của mình, tài chính không quan trọng. Tôi chỉ có kế toán trưởng, anh ấy lại ngoan ngoãn nghe tôi tới mức độ nợ vậy mà không kéo tôi lại.

Phải có giám đốc tài chính để kéo mình lại, vẽ cho mình những khoản tiền phải đầu tư cho tương lai. Phải tạo ra mô hình quản trị bệnh viên tư, chứ không thể lấy mô hình quản trị nhà nước vào bệnh viện tư, vì nơi đó là hoạt động theo ngân sách Nhà nước. Người quản trị bệnh viện tư vừa phải là người hiểu về chuyên môn, vừa hiểu về quản trị…”.